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【金融行业咨询】平顶山银行项目

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【摘要】:
1、项目名称某某银行组织管控项目2、项目概况某某银行是一家区域小法人商业银行,资产规模300亿左右,年利润6亿,正处于省内跨区域发展的扩张期。银行现状可以从以下四个方面来予以描述:ü  区域小法人商业银行:某某银行前身为中国人民银行经营单位,后由于人行经营管理剥离分拆,归属工商银行托管,92年完成股份制改造,股权结构分散,民营资本控股。省内四级独立法人商业银行之一。ü  资产规模300亿:某某银行

1、项目名称

某某银行组织管控项目

2、项目概况

某某银行是一家区域小法人商业银行,资产规模300亿左右,年利润6亿,正处于省内跨区域发展的扩张期。银行现状可以从以下四个方面来予以描述:

ü  区域小法人商业银行:某某银行前身为中国人民银行经营单位,后由于人行经营管理剥离分拆,归属工商银行托管,92年完成股份制改造,股权结构分散,民营资本控股。省内四级独立法人商业银行之一。

ü  资产规模300亿:某某银行总资产规模接近300亿,处于城市商业银行资产规模后列,归类为小型商业银行。

ü  年利润6亿:采用独特的风控与定价策略,整体盈利能力强对比城市商业银行群体盈利能力样本,某某银行资产利润率水平排名前列。

ü  省内跨区域发展:逐渐布局省内其他城市,每年保持一家省内异地分行开业扩张趋势。

3、关键问题

某某银行基于自身特点,需解决如下四个问题:

ü  组织架构与业务发展不匹配:组织架构需适应银行新业务要求;组织架构需解决原总—支两级架构弊端?

ü  部室职能混乱:理顺新业务开展过程中部室职能分工;理顺传统职能划分不清问题;梳理新旧组织管控权限,界定核心流程边界?

ü  人岗匹配问题:制度上需解决不断扩张的机构与管理人才后备队伍缺乏的问题?

ü  管理中心迁移到省会城市(总部迁移):管理中心迁移如何规避监管要求;处理管理中心迁移带来异地管理效率问题;如何衔接组织剥离带来的两套管理班子的搭建?   

4、解决方案

正略咨询采用标杆样本分析,选取50家左右标杆银行的组织与管控模式选择,理清管控模式选择与组织之间关系,为某某银行组织变革与管控选择指明方向;

基于管控模式选择与新业务发展需要,为某某银行设计了适合新业务发展的组织架构;配套新组织架构,明确了不同部门之间的职责边界,科学制定新的部室职能以及科学设计不同部门的内部岗位与编制;

基于总行定位与职责、管控模式设计了新的分行组织架构模式与岗位、编制等内容;从总分支三级架构管理,理清了三层级不同的管控权限分配与核心业务流程;

针对组织架构与监管要求,制定了总部迁移的分布实施步骤,配套分布实施步骤,咨询公司组织并全程参与了银行各岗位层级后备人员的招聘选拔工作。

5、咨询给某某银行带来变化

咨询给银行带来的变化有以下四点:

ü  提高银行中高层对于银行业务前沿业务与组织变革熟悉程度:逐渐熟悉投资银行业务;理清资金业务与理财业务差异;传导银行异地管理中心创建得与失;引导对于条线制与事业部制的认识。

ü  组织关系更为清晰,部门职责越趋明晰,岗位设置更为合理,流程更为优化。

ü  监管评价:更符合监管要求;逐渐改善监管评价;监管评级的提升;管理效率的提升利用异地机构的监管审批

ü  业务种类变化:对公存款显著提升;授信业务效率提升;零售业务发展迅速;资金业务种类丰富,自有资金业务盈利能力增强。

6、客户评价

正略咨询给我们打开新的发展思路;落地式贴身服务增强了我们对正略咨询的认识。