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【国际化评论】国际市场新常态

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【摘要】:
作者:正略咨询黄兆华 随着国家最高领导人对于国内经济形势的权威判断,“新常态/NewNormal”一词迅速成为国内各大媒体上的热词。简单考证了一下,这一说法是由美国太平洋基金管理公司总裁埃里安先生(MohamedEl-Erian)于2009年提出,埃里安先生认为“世界再也无法回到全球金融危机以前稳定的正常状态”。 新常态 各种迹象表明,国际市场还处于新常态之中。海关数据显示,2014年中国全年外贸

作者:正略咨询黄兆华

 

随着国家最高领导人对于国内经济形势的权威判断,“新常态/New Normal”一词迅速成为国内各大媒体上的热词。简单考证了一下,这一说法是由美国太平洋基金管理公司总裁埃里安先生(MohamedElErian)于2009年提出,埃里安先生认为“世界再也无法回到全球金融危机以前稳定的正常状态”。

 

新常态

 

各种迹象表明,国际市场还处于新常态之中。海关数据显示,2014年中国全年外贸出口同比增长仅增加6%。2015年1月份,全国出口同比下降3.2%,虽然2月份出口大幅增长48.9%,但是很大程度上是由于时间上今年春节与去年春节错位,加之去年2月份出口基数偏低导致的。据海关测算,剔除春节因素,2015年前2个月全国出口增长仅1.2%,如果3月份没有大幅拉动,1季度外贸出口很可能出现负增长。宏观数据如此,具体到各行各业和微观企业,国际业务出现回调的企业恐怕不在少数。

 

导致国内新常态的原因已有定论,经济高速发展30年后迎来的三期叠加效应,即中国经济处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和经济刺激政策负作用的消化期。

 

国际市场新常态的原因更加复杂,具体说来包括:全球需求不振,尤其是欧洲和新兴市场包括俄罗斯、巴西、墨西哥等国家(很多都是产油国,雪上加霜);经济低迷或竞争性的汇率政策导致的各国本币大幅贬值, 购买力下降;劳动力成本逐年攀升导致中国制造的价格竞争力优势不再明显;量化宽松政策的终止导致热钱回流美国,新兴市场流动性变差;各国贸易保护主义逐渐抬头,全球化的经济合作向区域化持续转变等等。这些趋势非短期内可以扭转,很难指望海外市场有一个V字形的反弹,继2008-2010年之后,国际市场很可能已经进入了一个新的低谷。

 

作为从事国际业务的企业和个人来说,每3-5年就要面对这样的一个周期性波动已经是工作和生活的一部分,该来的总是会来,重要的是不要自乱阵脚,沉着应对。危机方显高下之分。我们常说,一个企业是否优秀不是看他上升期的扩张速度,而是下行期的生存能力。国内国外,概莫如此。与其惊慌失措,不如主动变革。

 

卡特彼勒的“谷底计划”

 

全球工程机械行业当之无愧的巨头卡特彼勒(CATERPILLAR),上个世纪共经历了两场世界大战的洗礼,80年代初更是遭到日本企业的围剿和日元贬值的强力冲击,1982-1984连续3年出现加速度的巨额亏损,连CAT的管理层都一度怀疑自己是否会输掉和日本企业的这一场竞争。经过了疲弱的90年代进入21世纪后,饱受行业周期波动不可预测之苦和巨型企业自身变革之难的卡特,在2005年行业的顶峰期就警觉地预判到下一场危机将不可避免,时任董事长兼CEO 吉姆.欧文斯(Jim Owens)推动全公司制定了“低谷计划”(Plans for the Trough),目的是为了在行业周期波动到来之时以最快的速度采取行动,把周期性的因素对企业经营的影响降到最低,并利用危机对全行业的普遍性冲击拉开与竞争对手的差距。

 

“低谷计划”的具体措施有:

 

 快速削减库存;

 变固定成本为变动成本,最有效的方法就是减员,受到危机影响最大的部门可能被裁掉数千人;

 加强组织内部各部门的协同,避免一个部门的动作恶性影响到组织内其他部分;

 危机时不忘与供应商和代理商的有效协同,充分关注上下游企业的核心利益,不为一时的喘息而牺牲未来的发展。

 

从很多角度看“谷底计划”都是令人痛苦的和不受欢迎的,但是从企业生存和股东收益角度看,在经济周期大幅波动且越发频密的大环境下,拥有这样的应急计划并能快速实施,代表着一个企业难能可贵的快速反应能力和韧度,也被投资人视作为卡特彼勒与竞争对手形成差异化的一个标签。卡特彼勒成为美国资本市场上表现最好的股票之一,这是一个重要的原因。

 

向海而生

 

不能指望每个企业都是卡特彼勒。但是卡特彼勒的例子表明,如果应对得当,企业不仅不会被危机所打倒,甚至可以在危机过后变得更加强大。面对2014、15年乃至16年这一波新的风浪,国际化中的中国企业该如何应对?

 

大部分企业的第一反应是收缩战线,降低存货、收紧账期、限产甚至关闭工厂,裁撤人员,断臂求生。这些动作是保证企业生存的做法,虽然痛苦,但也无可避免。除此之外,从国际化经营和长远发展的视角,我们还应做些什么?作者个人浅见如下:

 

 

1)海外市场布局上,要集中力量打造中国市场以外强有力的第二本土市场(Second Home Market),形成1+1+N的局面。第一个1指的是中国市场,第二个1指建设至少一个能够对中国市场形成有力补充的第二本土市场,如果做不到多个第二本土市场,至少要有一个。在新常态下,企业宝贵的资源要向这里倾斜。N是指需要多个未来培育发展的市场, 单个N国家的贡献没有第二本土市场大,但多个N累积起来也很可观。

 

2)加强与上下游企业的协同协作并以国际化的视角优化价值链。风暴来临,仅靠企业自身的力量往往是力不从心的,必须加大上下游企业的协作协同。竞争是企业自身实力的竞争,更是所在价值链协同能力和强韧度的竞争,争取到上游合作伙伴的支持显然增加了海外抗风险能力和胜算。

 

市场环境不佳,国际市场很可能出现一些价值链关键环节的并购机会,记得2009-2011年国际金融危机期间,就有大批难以为继的欧美企业到中国寻求合作。在审慎评估的基础上,中国企业应该把握机会,大胆出击,以合资、合作乃至并购的手段切入价值链的关键控制点,提升在整个价值链的话语权和掌控力。

 

从海外营销的角度看,对下游的协同、支持和管理更是大课题。历经数年的发展,很多海外代理商进入发展的平台期,市场开拓行为渐趋保守,希望前些年的获利能够落袋为安,开始尝试多元化的业务等等。代理商自身趋利避害的行为当然无可厚非,制造商如何支持、驱动、管理下游代理商是一个非常现实的课题。当前国内外广泛兴起的电商模式和去中介化的趋势,更是对传统制造商-实体化中间商-客户三级交易模式的一大根本性挑战。

 

3)着力解决业务链中的痛点,深度挖掘客户价值的机会点。从笔者从业经验看,中国企业海外业务发展中都存在一些痛点,这些痛点既是制约国际代理商和客户放心、便利选择中国产品、增加客户黏度的瓶颈点,也是中国企业超越竞争的机会点,更是“MADE IN CHINA”摆脱利润单纯依赖产品销售单一盈利模式的未来盈利点。

 

以装备制造业来例,后市场的服务、配件业务和为海外最终客户提供金融支持的融资租赁业务,就是这样的的痛点和机会点。这些问题解决起来耗时费力,不会一蹴而就,但问题就摆在那里,要实现国际化乃至全球化,这些是必须攻克的堡垒,必须打通的经络。谁能率先解决这些问题,谁就能走得更远更好。结合国际化战略的深入实施,国际化企业必须把这方面的经营性资源不断向海外投入延伸。

 

4)打造优势产品。随着中国制造成本不断上升,原来一直强调的“性价比”优势不再明显,所谓“刚刚好”/GOOD ENOUGH的产品性能和质量无法满足国际客户的期望, 必须真正理解、满足国际客户需求,打造能够与国际同行并驾齐驱的强势产品。

 

财经作家吴晓波在那篇著名的《去日本买只马桶盖》中说道:“世界上本无夕阳的产业,而只有夕阳的企业和夕阳的人”。日本企业对于客户需求细致入微的体察研究和几十年如一日的“匠”心制造,让电饭锅、菜刀、马桶盖和保温杯这些看似已无可创新的日用品赢得了大批挑剔而慷慨的中国游客的心(春节期间我在日本,中国游客横扫日本各大商场的声势令人瞠目。数据显示,羊年春节约50万的中国人在日本,10天消费60亿人民币)。

 

社交媒体上连篇累牍的“马桶盖和电饭煲”尘埃落定之后,中国制造业更需要关注的是德国的工业4.0计划。毕竟与家电业相比,中国赖以在全球立足的是装备制造业等重工业,如何实现工业化与智能技术的深度结合看似是中国制造业的下一个出路。

 

深陷产能过剩之痛的中国制造企业,能够痛定思痛发自内心的从醉心于产量转向对于质量的不懈追求吗?能够学会洞察客户需求造出让国际客户心甘情愿买单的产品吗?能够象日本小松一样,通过“绝对优势工程”打造出在性能、成本、能耗、安全和智能技术应用等各方面都具有卓越竞争优势的工业产品吗?智能化技术与国际化战略能够有机结合,成为在中国企业在海外摧城拔寨的新的利器吗?

 

5)优化组织,提供海外运营效率。为了覆盖庞大的海外市场,从事国际化业务的走出去企业大多建立了庞大的组织和团队,天长日久,难免出现组织臃肿、流程冗长、效率低下的问题。加之中国企业与生俱来的决策集中的文化,与海外经营所需要的快速高效决策是背道而驰的。任正非的一句话听起来时时振聋发聩:“让听得见炮火的人来做决策吧”!

 

致力于国际化意味着必须经历多次的痛苦组织重构的过程,企业越大越痛苦。每个企业都有自己的组织文化和习惯做法,但逐步改变总公司全部“垂直控制”的模式,更大胆地向海外一线授权是无疑是大势所趋。

 

6)国际化人才的培养和发展。扩大海外一线业务授权当然需要有若干个独当一面的大将才行。国际业务从业人员从开始入职到培养成才至少要花费5年的时间,这期间企业要花费巨大的代价。有调研显示,一名外派员工公司每年付出的总成本是年薪的3-6倍。5年后既是员工的业务成熟期,也是家庭问题纠结多发的高峰期,更是是外界诱惑最多的时期。如何对外派员工乃至家庭提供恰当的生活支持和人性关怀,为外派员工制定完备的职业发展规划是实现国际化业务可持续发展所必须考虑的课题。

 

 

作为亲身经历过2008-2010年期间百年一遇的国际金融风暴痛苦洗礼的国际人,与上一次危机相比,我们的优势就是已经经历过一次了。我个人深信国际化业务发展中出现的问题必然要通过不断深化国际化来解决。

 

危机是块磨刀石,砺强则强。中国企业国际化之路不是浪漫的蓝色梦想,而是一场真刀真枪的搏杀,是知易行难、探索前行的艰苦实践。既然选择了出海,就必须接受风浪是海上的常态;既然选择了远航,就要直面风暴的洗礼。风暴过后,中国企业必将更加信心满满地行走在国际化的征途上!