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互联网+时代,开启员工自我驱动的绩效场景(上)

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【摘要】:
作者:正略钧策管理咨询吕嵘新的年度里,我们是否还在惯性的轨道上设定绩效方向?如果人是互联网时代的最大场景,那么,什么样的绩效场景,更能让员工自我驱动…… 惯性目标、激励目标和激情目标 绩效考核领域,一直被平衡计分卡、KPI关键目标管理等成熟的管理工具所占据。但是传统的绩效管理模式里,仍然有很多解决不了的矛盾,难以设定的场景,比如绩效目标值,一直是考核方与被考核方的关键博弈点。笔者曾经和一个快速发展

作者:正略钧策管理咨询 吕嵘

新的年度里,我们是否还在惯性的轨道上设定绩效方向?

如果人是互联网时代的最大场景,那么,什么样的绩效场景,更能让员工自我驱动……

 

惯性目标、激励目标和激情目标

 

绩效考核领域,一直被平衡计分卡、KPI关键目标管理等成熟的管理工具所占据。但是传统的绩效管理模式里,仍然有很多解决不了的矛盾,难以设定的场景,比如绩效目标值,一直是考核方与被考核方的关键博弈点。

笔者曾经和一个快速发展的企业经营团队一起设定年度绩效考核方案,最高层的大佬希望沿袭历年来的做法,在每年的目标上增加一个比例。比如,根据财务部门提供的数据,去年的实际业绩是10亿元销售收入,那么,在此基础上再增加10%,然后和员工的绩效收入挂钩,完成了目标保收入,完不成目标扣收入。OK!奔跑吧,兄弟!

于是,问题来了。各个经营团队纷纷提出反馈意见,他们认为,绩效目标值是不是就这么简单?这么刚性?这么任性?

大佬们也同样困惑于一个问题,就是为什么每年的目标都能很“准确”地被经营团队完成?不多也不少。难道大佬们拍脑袋出来的预测就这么地准确?

大佬们认真地和每个经营团队讨论了每增加一定比例的目标值,它的实现场景是什么。然后,又对各经营团队的领队风格做了分析,比如有人是守业心态,不求有功但求无过,跟着行业大势增长,有人是创业心态,对标外部标杆愿放手一搏。

笔者和大佬及经营团队多次讨论后,达成了一个共识。绩效目标值需要区分层次,它不仅仅反映增长,更重要的是反映人和绩效场景间的互动。绩效就是一个奋斗场景,而企业正在向互联网化转型,而“人是互联网时代最大的场景”。绩效目标应该为这样的互动场景留下足够的空间和想象力。

绩效目标值,因此被分为三个标准和区间。如下图所示:

底限值:参考业绩历史完成情况,也体现绩效奖金的激励保障作用;~~这个目标值的含义是“惯性目标”。

基准值:结合经营预算目标,体现战略和年度经营计划,也体现行业增长规律;~~~~这个目标值的含义是“激励目标”。

卓越值:设立有挑战性的目标值,体现企业追求卓越的特质。以超额利润提成等方式来激励超额业绩创造,驱动员工追求卓越目标的动力。~~而这个目标值的含义是“激情目标”。  

 

于是,新年度的绩效考核表,出现了下面的变化,目标值有了层次和场景空间,如下图所示:

经营团队各自领命回去,各展拳脚。

有一种创新是自下而上

话说领命回去的经营团队里,那个有创客思维的领队,继续做了一次创新。他把绩效目标值在内部进行公开,并对实现卓越值展开了初步的构想,然后他希望具有符合这个构想的能力和愿望的人,不受所在岗位的限制,主动报名,组成最优、最适合的团队,来推动目标的达成。

传统的绩效考核目标,讲究自上而下按照层级、岗位逐层分解、落实,把最高层的战略目标分解到基层员工。如下图所示:

但实际效果是,目标分解到最后,往往很难找到一个基层岗位和公司宏大目标的关联,关联性逐渐递减、弱化,同时,按照固定的岗位把目标分解到的人,未必是最适合完成目标的人。

人和岗位不匹配,人和目标自然就更难匹配。而不匹配的目标设定,也难以激发卓越的绩效结果。而收入与目标的完成情况挂钩,人为了报酬而去完成目标,也难以发现人才的真正才能。

于是,传统的绩效管理的初衷,总是在最后一层、最基层的人员上,难以有驱动力,高层的意图难以真正传承。

海尔推行“人人都是CEO”的绩效变革,其本质就是让员工与目标更接近,改变“每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。”

在索尼工作了42年的天外伺郎曾撰文指出,索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,于是索尼精神的核心“挑战精神”消失了。索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。职工好像逐渐没有了自发的动机。因为绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

职工逐渐失去工作热情,在这种情况下无法产生驱动企业卓越的“激情集团”。

互联网+时代,产品需要不断在用户的使用过程中去体验和创新。在这一过程中,人的作用最重要。

马化腾曾说过,“对于腾讯而言,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展和更换,资金可以吸引和调配,惟有人才是不可轻易替代的,人才是腾讯最宝贵的财富。”

2010年10月,一款名为Kik的基于手机通讯录实现免费短信聊天功能的App因上线15天就收获了100万用户而引起业内关注。腾讯广州研发部总经理张小龙注意到了Kik的快速崛起,产生了新的想法,并向腾讯CEO马化腾写了封邮件提出研发建议,马化腾很快回复了邮件表示认同。张小龙回忆说,“整个过程起点就是一两个小时,突然搭错了一个神经,写了这个邮件,就开始了。”

2010年11月19日,微信项目正式启动。马化腾给了张小龙足够的研发空间和资源平台,成全了微信的情怀!马化腾认为,微信决定了张小龙的人生到了另一个高度。

互联网+时代打破很多传统的管理思维,是否有一个目标,不是从公司战略分解而来,途径高层、中层、基层的管理路径,却是突破性地自下而上实现了战略?