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互联网+时代,开启员工自我驱动的绩效场景(下)

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【摘要】:
把固化的岗位转换为有弹性的角色 人力资源智享会探究了百度的绩效变革,为绩效目标的激情场景提供了更多的实践探索。2014年,百度推出了全新的“TotalContribution人才管理模型”,全面鼓励员工打破职责藩篱,大胆进行创新,以持续提升百度的服务能力和市场竞争力。针对“绩效管理”的变革也被纳入其中,是支撑“TotalContribution”有效运行的重要环节。 传统的绩效管理模块,以考核KP

把固化的岗位转换为有弹性的角色

 

人力资源智享会探究了百度的绩效变革,为绩效目标的激情场景提供了更多的实践探索。

2014年,百度推出了全新的“Total Contribution人才管理模型”,全面鼓励员工打破职责藩篱,大胆进行创新,以持续提升百度的服务能力和市场竞争力。针对“绩效管理”的变革也被纳入其中,是支撑“Total Contribution”有效运行的重要环节。

 传统的绩效管理模块,以考核KPI作为衡量业绩的唯一标准, KPI是将企业目标分解为具体的、量化的个人工作目标,简单来说,便是提前为员工设置“合格线”,重点在于考察员工是否达到“合格线”。

DELTA则是将KPI的完成情况作为充分参考的依据,更侧重于观察一段时期内员工为公司创造价值的总量,也就是考察员工的成果“增量”。

例如,小A是一名程序员,开发出一定数量的程序是公司为其设立的“底线”。工作之余,小A还有其他的创新点子,他积极参与“黑客马拉松”,组建团队,共同设计出了新的产品,对公司产生了价值。小A参与设计的新产品显然并不属于他原本必须完成的KPI,但这个新产品的价值与其所必须开发的程序共同构成了“全面贡献”(Total Contribution)。

DELTA的引入,使企业对员工的评价避免“先设立评价标准,再让员工为了满足评价而投入创造”的被动局面,让“评价根据价值创造的结果而产生”。

当员工完成了工作职责范围以外的任务,并且这些任务都公司有利,则将被纳入“Total Contribution”中,这些任务与其工作成果共同决定了该员工会获得的激励和评价。这将助力员工破除旧有的“边界思维”。

百度正在转向去KPI化、考核DELTA,更关注员工为其所负责的公司业务带来的提升和变化。

在许多企业中,逐渐出现了一些全新的岗位,这些岗位的工作成效往往无法用量化的方式去呈现和评估,这些岗位的员工被称为职场中的“艺术家”。随着时代和环境的变迁,无法被量化的工作内容越来越多,甚至出现在了其他传统岗位中。

“DELTA”的出现,彰显了这部分工作对企业的隐性价值,使这些岗位的人员得到了更多认可和尊重。 

 

1955年,美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼在加州建成了世界上第一座迪士尼乐园,自此世界上第一个现代意义上的主题公园就此诞生。

迪士尼公司的使命是“让世界更加欢乐”。迪士尼乐园的创办人沃尔特·迪士尼曾说过:“每个人都在自己的心中憧憬、设计、创造一个世界上最精彩的地方,而真正能够将梦想化为现实的也只有人自己。”

迪士尼主题公园的设计师们从旅游者的角度出发,力求反映旅游者的态度、爱好、动机和旅游决策标准,让迪士尼成为一种人生最值得珍惜的经历和体验。

新员工到迪士尼上班的第一天,并不会被告知“你的工作是保持这条道路的水道清洁”,而是“你的工作就是创造欢乐”。

员工得到的不仅是一项工作,几项职责,而是一种角色。 员工自主地根据游客需要转换适当的角色提供所需的服务。

于是,迪士尼乐园变成一个大舞台,每一位员工都是“演员”,而管理层的任务就是“分配角色”,而不单纯是下达任务目标。

“六员一体”是主题公园的一种管理模式(如下图所示)。这种管理模式的特点是,每个员工的角色并不仅仅是服务员,而是六员一体。员工在工作中根据情况,选择“六员”角色进行扮演,这六种角色是——安全员、服务员、导游员、管理员、宣传员和环保员。

岗位是员工的“即兴剧场”,制度和流程是帮助员工顺畅扮演角色的“剧本参考”,目标是根据顾客需求,及时变换角色,为顾客创造优质体验。

多重角色的本质,是把员工作为一个“社会人”,给予员工更大的工作空间。

笔者在与国内一家亚洲排名前位的著名主题公园管理人员进行绩效目标沟通时,这位多年从事主题公园行业的管理人员说,“早在1955年,迪士尼就确定了主题公园行业的关键绩效排序——安全、客服、演艺和效率。”

他说,“我们希望成为具有国际型竞争力的企业,那么对标迪士尼这样的国际公司,从国际公司的排序里,能看到它们的经营观念,如何与员工一起持续运营企业是关键。”

于是,笔者询问这位主题公园管理人员一个问题,对于演艺类目标,应该如何评估和鼓励员工的绩效?

管理人员回答说,“我们的绩效目标应该有突破空间,比如,对演艺类目标,包括景观呈现、员工角色呈现等,都是对游客的动态和静态的演艺,我们可以在绩效考核目标里,设置“创意创新”加分项目,进行“积分制”管理,员工对设计创新、节目创新、运营创新等各方面有贡献的,给予额外加分。而不是在绩效考核表里,生硬的设置‘创意创新’考核指标,分配一个固定的权重。

比如,我们培育出了国家级的珍惜动物,对集团的整体品牌、客流等带来重大贡献,这并不是在年度绩效、季度绩效里去考核和奖惩的。

 

岗位:游客服务经理

职责:以迪士尼安全、礼仪、表演和效率的服务标准为基础,以最专业的方式管理游览服务,超越游客期望……

这是2015年上海迪士尼官网上发布的招聘信息的表述。

安全(Safety)、礼貌(Courtesy)、表演(Show)与效率Efficiency),这是迪士尼的SCSE法则,为实现乐园核心理念而提出的具体指导方针

这并不是空洞的企业文化口号,而是直接与员工的职责角色、绩效导向挂钩。

 

互联网+时代,海尔提出从制造业向制造服务业转型,改变传统的按照固定的岗位职责、目标与薪酬挂钩的组织管理,而是让员工成为经营体,“人单合一”来顺应时代发展。

把固化的岗位转换为有弹性的角色,这种转型在企业制定绩效目标时,就需要同步思考,绩效目标考核表里,员工的绩效空间究竟有多大?

  

2016年5月 22

 本文系正略咨询合伙人原创,如需转载请联系我们