“三问”任职资格体系——给员工“搭一部登天的梯子”

职业发展通道作为任职资格体系的体系基础，为员工搭建了晋升的“阶梯”，让员工看到清晰的发展空间，员工可以沿着“阶梯”实现横向、纵向发展。

那么，应该如何设置合适的职业发展通道呢？

一、职业发展通道设计的原则

第一，系统性原则。员工职业发展通道的设计应同公司薪酬管理体系、绩效管理体系、培训管理体系、招聘管理体系等紧密挂钩；

第二，匹配性原则。岗位晋升与任务达成、能力提升相匹配的原则；

第三，倾斜性原则。适当向承担重点工作的岗位和优秀人才倾斜的原则；

第四，动态性原则。实行人岗相适、能上能下、能进能出及动态管理的用人原则。

二、职业发展通道设计的步骤

一般情况下，职业发展通道的设计主要包含六部分内容：岗位的梳理及分类、职类/序列划分、通道选择、职级划分、职级矩阵形成、职业发展管理。

1、岗位的梳理及分类

设计职业发展通道，首先应对所涉及到的现有的岗位做一次全面系统地梳理，并做初步的分类。梳理过程可以按照单位、部门、岗位进行逐次梳理，并将相似的岗位（职责类似）进行初步的归类。

2、职类/序列划分

职类（序列）的划分主要分为两步。第一步：职位类/序列划分；第二步：职位子类/子序列划分。

第一步：职位类/序列划分。

职位类/序列划分的依据主要来自价值链分析，其基本理念之一是价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。通过对客户价值链分析，划定几大职位类/序列，同时明确各职位类/序列的定义。

如：正略咨询在对某文旅客户价值链分析后，划定管理类、职能类、服务类、营销类、技术类五大职位类，并明确各职位类的定义。以管理类为例，定义如下：组织经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，担任管理职务且有一定下属，组织、指导他人开展工作，主要涉及主管及以上岗位。

第二步：职位子类/子序列划分。

在职位类/序列划分的基础上，依据专业相似性、职责相似性、能力相似性、价值相似性“四大原则”进一步将各职位类/序列细化为几个职位子类/子序列，并明确各职位子类/子序列的定义。

如：将上述职能类进一步细化成人力资源、财务、运营标准、综合行政、法务风控五个职位子类/子序列，并明确各职位子类/子序列的定义。以职能类法务风控职位子类为例，定义如下：对重大项目和财务收支进行事前和事后的审查，或者对招标过程进行负责，并且承担直接责任，主要涉及审计、合规、风控类相关岗位。

3、通道选择

一般情况下，员工的职业发展通道分为管理和专业通道两种，但通道呈现方式却有差异。总结下来，大概有四种类型，I型、Y型、h型和H型。具体如下图所示：

各通道类型的优劣势分析如下：

（1）I型：多见于行政事业单位。

单一渠道人才发展渠道

不利于发现和培养管理人才

专业人才上升空间有限

（2）Y型：常见于大多数企业。

专业与管理双通道

在初级的级别发展专业技能，在高级级别发展通用管理技能

需要通过提供更多的机会，发现和培养管理型人才

（3）h型：多见于“官僚主义”较明显的企业。

单一的人才发展通道

较高职级仅设管理线

专业性人才的上升空间有限

（4）H型：多见于大型综合性企业，如腾讯。

多渠道的人才发展通道

为管理型人才和专业性人才均提供了培养和发展的通道

需要通过不断轮岗等高成本的方式，培养综合型人才

具体采用哪种类型的职业发展通道应结合企业实际情况。

4、职级划分

职级划分主要包含分为四步：第一步，职级数划分；第二步，职级名称规范；第三步：职级总体要求撰写；第四步，各职级的比例划分。

第一步：职级数划分。

职级划分要从三个维度思考：人才成长的自然规律、内部各通道级别之间的横向对比、企业的实际情况。尤其是人才成长的自然规律是职级划分的主要依据，比如以管理人员成长规律为例，管理人员的成长从管理自己、管理他人、管理经理、管理业务、管理业务群到最终管理集团，一路走来，刻画了管理人员的成长；内部各通道级别之间的横向对比是指相似序列/岗位各职级的横向对比，比如人力资源子序列的中级同财务子序列的中级应在横向上具有可对比性；比如技术序列的最高职级横向上可对比到管理序列的哪个职级；企业的实际情况比较容易理解。相似的行业，不同的企业，在职级的划分方面可能会差别很大，所以职级的划分要考虑当前企业的实际需要。

比如，正略咨询在综合考虑上述三个维度的情况下，将某文旅企业管理类、职能类、服务类、技术类五大职位类依次划分为10级、6级、6级、7级、7级。

第二步，职级名称规范。

管理类人员通常以职务为依据，如主管、经理、高级经理、总监、副总经理、总经理等。

其他（除管理类人员）职级名称通常情况下有两种规范方式。第一种：职位类+级，如职能一级、营销三级、技术七级等；第二种：初级/中级/高级/资深/…+岗位名称+师/工程师/…，如初级行政管理师，高级检验工程师等。第一种方式是在尽可能保留现有岗位名称的基础上，进行职级名称规范，对现有公司岗位“冲击”较小；第二种方式就有点“大动干戈”的韵味了，不过变革总是要付出点成本的。

第三步：职级总体要求撰写。

职级总体要求的撰写通常要考虑：职级所要求的知识和技能，业务流程中的作用，解决问题的维度、复杂度和熟练程度，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起到的作用，应付的责任。比如以某文旅客户职能类为例，说明职级总体要求撰写的逻辑，具体如下表示意：

当然，除了上述所说的内容，有些企业还会在职级划分的基础上，进行职等的划分。比如华为将每个职级划分四个职等：预备等、基础等、普通等、职业等。具体根据各个企业的实际需要设计。

第四步：各职级比例划分。

在通道内划分层级的同时，各职级的职数/比例也需要有一个大致的规划，职数/比例的提出也与通道内岗位的特点以及对岗位的定位有关。

一般来讲，管理通道根据组织结构及岗位设置的标准，使用职数控制，管理人员的职数取决于组织的多少以及相对应组织管理岗位编制核定的数量。

专业人员各职级的数量并不受限于组织结构设置，而是由人力资源部与专业部门负责人根据公司的人力资源规划，确定整体的人员数量，并根据未来业务发展的需要，确定各层级人员的相对比例。

5、职级矩阵形成

在经历岗位梳理及分类、职类/序列划分、通道选择、职级划分后，最后要形成的就是职级矩阵了。简单讲，职级矩阵就是将企业的岗位“装到”现有的职业发展通道表里。具体如下表示意：

6、职业发展管理

职业发展管理需要明确职业发展通道的管理机构（通常设置职位类发展委员会和职业发展办公室两级）、职级的晋升机制/其他变动等相关内容。

以上是对任职资格体系的职业发展通道设计的实践介绍，任职资格标准及职级认证请见后续介绍。

（三）经营班子薪酬单列

根据正略咨询项目实践，设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬是必须单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。