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如何设计集团化公司薪酬管理体系?(二)

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【摘要】:
前文回顾:集团化公司的薪酬设计关键目的在于两个词:平衡、激励。在系列文章《如何设计集团化公司薪酬管理体系?(一)》中,着重讲述了如何确定集团化公司薪酬管理核心问题之一的薪酬水平设计。 前文链接:【原创】如何设计集团化公司薪酬管理体系?(一) 文接上回:本文将详细叙述如何解决集团化公司薪酬管理核心问题之二——设计“控得住”的薪酬总额管控。 集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容,通常也是集

前文回顾:集团化公司的薪酬设计关键目的在于两个词:平衡、激励。在系列文章《如何设计集团化公司薪酬管理体系?(一)》中,着重讲述了如何确定集团化公司薪酬管理核心问题之一的薪酬水平设计。

 

前文链接:【原创】如何设计集团化公司薪酬管理体系?(一)

 

文接上回:本文将详细叙述如何解决集团化公司薪酬管理核心问题之二——设计“控得住”的薪酬总额管控。

 

集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容,通常也是集团人力资源管控的难点之一。由于薪酬总额与子公司绩效管理相联系,集团薪酬总额管控一般都是集团公司与子公司博弈的焦点。

 

 

一、薪酬总额管控的典型问题

 

集团公司与单体公司在薪酬总额管控上的根本区别在于二者主要目标不同。单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制,而集团公司无法实现单体公司对内部人工成本的控制,只能通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及建立对子公司的激励约束机制来实现这一目标。集团公司薪酬总额管控通常发生的问题主要集中在以下两方面:

 

(一)子公司薪酬总额失控

 

集团管控中,子公司一般建立了薪酬总额与业绩挂钩的联动机制,指标目标值设置的不合理,常常导致薪酬总额管控失控,引发集团与子公司的争执。

 

 

(二)子公司之间的薪酬总额失衡

 

对于不同子公司的薪酬总额管控,需突出对不同子公司的激励作用,制定合理的方式和标准。国内很多集团公司主要依靠集团内部交叉任职的方式,利用对人的控制来实现对子公司的管控。由于子公司经营者同时作为集团高层,如果其薪酬关系属于子公司,他们常常出于个人利益的考虑成为子公司在集团经营班子内的利益代言人。从而使正常的薪酬总额管控机制演变为经营班子间的博弈,最终延伸到集团经营管理的各个方面。

 

 

二、常见的薪酬总额管控方式

 

 

薪酬总额管控,都采用“薪酬池”的做法,当年未用完的转接下年继续使用;若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式:

 

(一)全额挂钩法:薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N

该方式在每年核定时,集团可能会对效益提升较快的单位下调系数,而对效益提升缓慢或没有提升的单位提高系数,从而形成“鞭打快牛”的情况。而且实践操作中每年都需要去调整系数,调整的过程又演变为一次次新的博弈过程,增加了管理成本。另外,在最初核定公式的时候,需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑,但较为尴尬的是很多集团的子公司刚成立,或者成立没几年,数据几乎没有参考性,从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。

 

(二)基数+增量的办法:薪酬总额=基数部分(a)+增量部分(b)=基数部分(a)+(指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N)

 

具体做法是,子公司薪酬总额的基数部分保障发放,而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩,根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定,且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用,会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下,将效益部分与实际效益情况挂钩。但在实际运用中,若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时,对子公司的激励程度偏弱,会形成“吃老本”的情况。

 

(三)核定增长率的办法:薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)

 

增长率与子公司业绩挂钩,通常的做法是对子公司进行分类考核,按照分类考核的排名,确定增长率。比如第一名10%,第二名8%,第三名6%……,依此类推。此方法相对来说使用效果较好,但此方式对绩效考核要求较高,具体使用时需和绩效一并考虑使用。

 

 

三、集团薪酬总额管控保障措施

 

(一)基于集团战略科学确定子公司考核指标体系

 

确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标,薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看,薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。

 

(二)科学的指标标准博弈过程

 

确定科学的指标后,指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高,则激励性降低,各子公司丧失积极性;若标准过低,则激励成本提高。

 

(三)经营班子薪酬单列

 

根据正略咨询项目实践,设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时,子公司经营班子薪酬是必须单列的。如果与薪酬总额打包一起,会造成横向子公司间高管薪酬的失衡,产生新的不公平。