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如何设计集团化公司薪酬管理体系?(一)

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【摘要】:
正略咨询结合集团化公司薪酬体系设计的项目实践,总体来看,集团化公司的薪酬设计关键目的在于两个词:平衡、激励。为了实现平衡、激励的目标,我们需要重视两个核心问题:薪酬水平和薪酬总额。  此文将详细叙述如何设计有针对性的薪酬水平。 在设计集团公司的薪酬水平时,我们要考虑的因素应该综合内外两方面,内部因素包括子公司所属行业的特点、发展情况等;外部因素则要充分考虑行业的薪酬竞争力、当地的经济发展水平和人民

正略咨询结合集团化公司薪酬体系设计的项目实践,总体来看,集团化公司的薪酬设计关键目的在于两个词:平衡、激励。为了实现平衡、激励的目标,我们需要重视两个核心问题:薪酬水平和薪酬总额。

 

 

此文将详细叙述如何设计有针对性的薪酬水平。

 

在设计集团公司的薪酬水平时,我们要考虑的因素应该综合内外两方面,内部因素包括子公司所属行业的特点、发展情况等;外部因素则要充分考虑行业的薪酬竞争力、当地的经济发展水平和人民消费水平等。由于集团公司下设的各个子公司或者分公司所属的领域、所在的地域和在集团内部所处的战略地位不尽相同,因此在薪酬水平的设置上应该是有差异的,但是也有一定的原则和方式:

 

一、子公司领导的薪酬确定

 

薪酬水平保持适度的差异设计要有利于集团内部的人员流动。由于集团公司的覆盖领域多、业务广泛,为了人员能力的提升和人才梯队的打造,管理较为规范的集团,常常会有人员轮岗。薪酬的差异不能阻碍人员流动,尤其是子公司管理层的流动。

 

实践中,为了实现这种目标,薪酬设计方面需要做出技术性的处理。一般薪酬结构分为基本工资、绩效工资和奖金。我们常常设计不同子公司之间或集团与子公司之间,同一职级的岗位,基本工资保持一致,差异主要体现在绩效工资和奖金。

 

 

对于集团公司来说,不可能所有的经营项目都处在相同的价值高度上。对于关系到集团发展命脉的关键性领域,在薪酬水平的设计上应当有所倾斜。在实际操作中,可通过以下步骤实现绩效工资和奖金差异的确定:

 

步骤一:确定评估工具。可以利用子公司(业务)评估模型对子公司(业务)进行评估、排序。

 

步骤二:确定评价维度。一般常用的评价维度有发展阶段、战略关联度、经营收入、利润、资产规模等。

 

步骤三:评价打分。评估模型跟岗位价值评估类似,具体可由集团高管和核心部门经理来打分,以确保评估结果能顺利运用。

 

步骤四:根据评估结果,确定绩效工资和奖金的差异。

 

主要有两种方式设计差异:

 

第一种方式,根据排序结果,直接确定绩效工资和奖金基准值的差异,评价越高的子公司基准值越高,集团总部相应职级的岗位,按照管理需求确定标准,为体现鼓励员工去子公司做业务的导向,一般倾向于把集团总部的绩效工资和奖金定的比子公司略低。

 

第二种方式,集团与子公司、子公司与子公司之间绩效工资和奖金的基准值一致,用考核系数处理差异,比如,根据排序结果,评估高的子公司考核系数最高值可以到1.5甚至2.0,评估低的子公司考核系数最高值就只能到1.2左右了。集团总部的系数,一般还是处理的比子公司略低。实际发放的绩效工资和奖金的计算公式为:实发绩效工资=应发绩效工资基准值×考核系数;实发奖金=应发奖金基准值×考核系数。

 

实践中,常常采用第二种方式处理差异,主要有两点考虑,一是在同一职级,基准值相同,符合大家的心理预期;二是更能体现按能力和业绩付薪的要求,干得好,就可以多拿。

 

 

二、子公司员工的的薪酬确定

 

为了子公司自主、健康地发展,集团公司对子公司员工的薪酬管理,除了薪酬总额控制,更多的情况还是放权到子公司,由子公司内部按照单体公司模式来管理(子公司管理孙公司,可以参照集团公司管理子公司的模式)。

 

当然,子公司员工的薪酬确定,也必须满足不阻碍轮岗的需求。集团化企业,通常在条线管理内部进行员工的交流,让员工积累更多的业务和一线工作经验。一般会按照职类(序列)进行薪酬水平设计,通过对标行业和选取的薪酬策略,达到同一职类(序列)的系统职级人员,(全部或部分薪酬结构的)薪酬水平基本一致的目的。

 

 

通过上述方式确定了集团公司的薪酬水平,我们解决了两大核心问题的其中一个。关于如何设计薪酬总额,敬请关注公众号,收看系列文章:《如何设计集团化公司薪酬管理体系?(二)》