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国有省级投资平台原地产板块的转型借鉴

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【摘要】:
近年,国有企业改革发展不断取得重大进展,同时也面临一些难点和挑战,尤其各类国有地产企业,纷纷探索适合自身发展的转型道路,本文选取具有一定代表性的某国有省级投资平台原地产板块为例,阐述其转型背景、转型思路与转型过程。

国有省级投资平台原地产板块的转型借鉴

 

近年,国有企业改革发展不断取得重大进展,同时也面临一些难点和挑战,尤其各类国有地产企业,纷纷探索适合自身发展的转型道路,本文选取具有一定代表性的某国有省级投资平台原地产板块为例,阐述其转型背景、转型思路与转型过程。

 

一、转型背景:国家最新调控政策与上级的发展要求

 

2018423日,中央政治局会议提出,推动信贷、股市、债市、汇市、楼市健康发展,及时跟进监督,消除隐患;保持货币政策稳健中性,把加快调整结构与持续扩大内需结合起来。

 

20185月,住建部约谈地方、重申调控。住建部就房地产市场调控问题约谈成都、太原两市政府负责同志。五一前,住建部已约谈西安、海口、三亚、长春、哈尔滨、昆明、大连、贵阳、徐州、佛山等10个城市政府负责同志。

 

2018731日,中央政治局会议提出坚决遏制房价上涨,加大了对房价的调控决心。

 

调控效果愈发显著,各大房企面临的资金、拿地压力不断增大,在房地产正逐步过渡到存量市场的背景下,2018年房企纷纷加大转型力度,探寻多元化的发展道路。

 

以某国有省级投资平台原地产板块为例,2016年前,该板块以各类地产业务为主,2016年后,顺应某国有省级投资平台对地产业务的转型要求,该板块先后加入了医疗、养老等多项业务,最终共有地产、基金、教育、酒店、旅游、农林、养老、医疗八项业务,未来将作为该投资平台下属的健康生活板块,但转型初期,业务杂、乱、弱,效果并不明显且业绩下滑严重,若不转变转型思路,或将持续面临净现金流流出的压力。

 

二、转型思路:调整,提升,整合

 

调整:调整自身定位,完成角色转变

 

房地产行业的黄金十年已经结束,进入白银时代。如表一所示,地产企业纷纷顺应时代的趋势,提出了打造美好生活的战略构想,衍生出美好生活+场景师/服务商/运营商/综合服务商/营造者等美好生活定位。国有地产企业应重点考虑房地产企业转型成功的四个热门方向:金融、养老健康、社区互联、社会服务,通过提供优质、多层次的产品和服务,完成地产开发商向新角色的转变。

 

表1 我国各大房企的转型定位

来源:正略咨询,内容来自网络

 

美好生活的供应商,符合该地产板块未来作为健康生活板块的宗旨,也顺应当下房企转型潮流。

 

提升提升转型所需的核心能力

 

新的定位需要新的能力去支撑,该地产板块以往偏重于单一的地产开发能力,而转型后新业务的开展对投资分析、运营管理等方面的能力要求更高,需拓展、提升投资分析能力、资本运作能力、资产管理能力、开发管理能力、运营服务能力等。

 

整合:通过资源的整合实现更好的跨界发展

 

首先,各项业务的发展离不开核心资源的积累,该地产板块应充分发挥自身优势,即作为国有省级投资平台下属一级板块的拿地能力,通过拿地能力,主动、积极地置换、整合转型所需的核心资源,向价值链其他的环节进行衍生,具体可考虑收并购、合作等方式。

 

然而,虽然该地产板块转型拓展的医疗、养老等新业务均处于起步阶段,缺乏积累,且培育周期相对较长,过程中需要资金支持。所以近期此企业的地产业务为主要利润来源,仍是转型的基石。

 

综上,该地产板块转型的整体思路为:形成产业与地产载体融合发展模式,通过地产快速变现能力支持相关产业的可持续发展,支撑转型期间的收入与利润,同时通过核心资源的置换与整合,各产业重点掌握载体所需的核心要素,形成产城融合的发展模式。

 

所以,除原先的地产业务,其余业务布局的核心逻辑是:近期着力发展未来地产载体所需的核心产业资源,在地产载体开发时能够形成配套支撑,中远期形成品牌与能力后可独立快速输出与拓展。

 

三、转型过程:聚焦、突破、协同

 

聚焦

 

该地产板块转型过程中最为关键的是聚焦。

 

1.其转型期间,医疗、养老、教育等新业务缺乏资源和经验,且发展方向不是很清晰。

 

2.该板块自身的资源禀赋并不突出,但各业务条线的规划中盘子铺得太大,例如旅游业务计划收购、控制若干5A级优质景区,医疗业务则计划做成独立的医疗集团。

 

因此,在资源有限的情况下,首先从各业务的进一步聚焦着手,根据资源现状,结合各行业情况,以做减法为主,整体将资源向医疗、养老、教育业务倾斜。

 

医疗,该地产平台的体量与实力和华润健康、北大医疗等集团差距太大,并不能发展成为独立的医疗集团,应当与养老业务捆绑发展。

 

养老,为更好地实现医养结合,将医疗与养老业务合并为康养业务,旨在实现医养结合。

 

教育,近期聚焦于学校的建设与运营。

 

地产,聚焦于主题地产,其他弱关联业务不再单独介入。

 

农林、旅游与酒店,近期聚焦于修炼内功,提升现有资源的盈利能力,且这三项业务联动性较强,合并为生态旅游业务。

 

所以,整体上,在以土地资源为核心的宗旨下,由于教育与康养板块近期与地产载体可形成深度融合且目前尚无产业资源积累,且相较于养老,教育市场已较为成熟,故优先发展教育,重点发展康养;由于生态旅游板块已形成一定的优质资源积累,但目前资源利用效率尚有进一步上升空间且近期与地产载体无法形成深入融合,故适度发展生态旅游。

 

突破

 

很多国有地产企业在多元化转型时,经常会出现病急乱投医的问题,具体体现为:

 

1.各业务发展重点不突出,主次关系、发展路径不够清晰;

 

2.人力、物力、财力等各方面的资源有限,难以全面推进。

 

同时,新业务在起步初期,从“0”“1”的阶段将面临更多的困难,找准合适的切入点着力突破十分关键。

 

康养业务,以康复医院作为一个重要的突破点,康复医院与养老业务产生协同,实现医养结合,并通过合作构建三级康复医疗体系,对接未来旗下将发展的机构、居家与社区养老,促成大量医养结合项目,快速扩大康养服务辐射的人群数量,从而实现资源的协同、整合。

 

教育板块,将建设、举办实体学校及学校管理作为突破点,以此推动教育板块的发展。

 

生态旅游板块,将做强旅游服务品牌和培育生态元素作为突破点,为后续的业务发展奠定基础。

 

协同

 

聚焦并着力突破后,通过整合旗下业务形成协同优势,包括财务协同、客户协同、内部流程协同、学习与成长协同等,以实现提高整体运营效率、降低运营成本的目的。

 

最终通过相关地产载体,将各业务的产业资源与土地资源有效串联,形成各产业板块的规模效应与协同效应。

 

四、结语

 

传统国有的省级投资平台旗下原先大多设有地产板块,其地产业务的多元化转型在相当长的时期内将成为类似企业的必经之路,在调整自身定位,做好符合实际的顶层设计后,拓展、提升核心能力,整合转型所需资源,并针对各项规划业务进行聚焦、突破、协同。虽然实际操作过程中,还有很多难点需要解决,转型之路任重道远,但不妨借鉴与参考该案例,在转型过程中做好相应的引路、铺路、走路的工作。