人力资源共享服务转型建设思路

作者：正略金融研究所金融机构管理提升研究一组

组员：杨振强、廉鹏亮、金希

指导专家：陈睿、韩剑民、刘剑锋

人力资源共享服务是一种新的管理模式，是一个独立运作的运营实体。通过引入市场化运作机制，为企业内部全体成员服务。它来源于戴维·尤里奇在1997年提出的HR三支柱模型，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三方面的内容。通过对三支柱的三个方面进行组织能力再造，使HR更好地为组织创造价值。

新兴的HR三支柱和传统的人力资源六大模块有什么区别呢？从内容上讲其实并没有什么不同，横看成岭侧成峰，只是看问题的维度不同而已。传统意义上的HR组织架构是按专业职能进行的一个横向划分，人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、劳动关系作为不同的职能板块，这就是常说的六大模块。

而HR三支柱是对每一个模块中所做的事情进行一个整合并纵向的区分：COE，领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，像专家顾问，对各业务系统与人力资源其他版块提供技术支持；BP，业务合作伙伴，是政策执行者，发现运行问题，提出建议，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，BP是确保HR贴近业务需求的关键，其职责更像产品经理，对业务部门需求进行影响、分析并转化成人力资源内部工作计划；SSC是HR标准化服务的提供者，做日常操作事务类工作，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。所以HR三支柱与人力资源六大模块在内容上看实质是相通的，只是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

那么，企业为什么要做这样的人力资源转型呢？

构建人力资源共享服务中心目的是基于业务导向更好地为企业服务，是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运营效率和提供精益服务。HR像企业一样运营，有专人负责客户管理，专人负责专业技术，专人负责服务交付。三支柱各板块有效地分工与协助，确保人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，服务内部客户宗旨，还有效支持内部客户对人力资源管理的需求，提升人力资源管理的价值。

企业人力资源的战略转型要抓住关键要素，就好比小树苗需深扎根系，沐浴阳光，汲取养分，适应周围环境的变化才能长成参天大树，HR要想成功转型也需要关注以下事项：

1.清晰的人力资源战略定位。人力资源的战略定位决定三支柱转型的成败，人力资源政策理念必须和公司保持高度统一，企业需先对人力资源工作进行重新定位，将人力资源从行政事务性工作定位转向战略型管理定位，根据三支柱变革方向与人力资源定位，调整人力资源架构和管理体系。对公司整体的战略，必须有一个正确的理解和把握。

2.管理的集中化与个性化。要将共享资源和服务标准化，同时做到求大同存小异。通过获取共享资源，搭建标准化平台，然后在普及标准、集中控制的前提下，识别哪些业务属于“大同”，又该如何保存其中的“小异”，容纳不同的业务模式的个体差异，最终达到设立共享中心的目的，最大程度提供标准、优质、统一的服务，从而实现人力资源事务性工作的整合及专业化工作的集中，提升人力资源工作整体效能。

3.明确制度流程梳理方向。制度流程梳理优化是人力资源三支柱建设的工作重点，判断和识别哪些流程是可以共享、可以剥离的，团队面临哪些内部沟通问题等。要达到共享服务的目标，需要通过流程控制和数据整合。企业可以根据不同流程的工作内容，对流程进行筛选与分类，流程筛选核心原则为可远程操作、可标准化、共享收益高，人力资源共享服务中心搭建，必须辅以相应人力工作流程的重组与再造。

4.专业的人力资源团队。人和组织是企业长期成功的关键因素，要具备可以去激励并推动组织中成员变革的人资团队。不仅对人资专业熟悉，还要扩充业务端相关知识，具备创新精神，根据企业特点设计适合的三支柱体系，实时检查KPI的结果，一边评估，一边调整。还需重新梳理用人机制，采用一些适当的考评和激励措施，发挥员工个人能力的最大价值。

5.较完善的信息化基础。信息化建设是实施共享服务的基础和前提，企业需要建立HRSSC信息服务清单，明晰共享中心提供的服务与IT建设需求，先易后难，通过分阶段建设实施，标准化、规范化程度高的先行，易看到效益的先行，稳定变革，减少阻力。

6.适应变革的企业文化。企业文化是推进共享服务建设的强有力助手，也是其做任何事情的前提，要把企业人文精神融入共享中心建设中去，有助于共享服务的推行和落地，提高全员的接受度。

人力资源的三支柱转型整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源最能发挥价值的地方，共享服务可以统一企业的基础数据，保证数据准确和信息透明，提高企业管控能力，加强监督，降低风险。从而企业可以整合有限的资源，集中精力聚焦主业，打造核心竞争力。

转型工作意义如此重大，企业如何进行共享中心建设呢？我们可以采取如下的思维框架，以提问开始的变革来指导企业HR转型工作。

企业的成功转型离不开员工的奉献，共享服务平台搭建好之后，什么样的员工才能胜任新岗位的工作呢？要想提供贴近业务需求的HR产品与服务，专业人才培养最好放在企业业务第一线实习，了解实际操作过程，提升业务知识水平，理解业务的运作系统。设法鼓励从事人力资源管理的人员去参与业务，给员工一定的途径去学习与发展。

COE，领域专家，相当于企业内部的咨询顾问，名字响亮其彰显在人力资源中卓尔不群的地位，但同时也隐含其背后门槛较高，得有过硬的专业知识，足够的实战经验，清晰的解决思路，随时能给企业诊脉，对症下药，人力资源调研报告和方案设计可以信手拈来，许多企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或丰富的HR项目经验。COE不仅需要真才干，还需应付不同利益方的诉求，平时做调研、理数据、写材料是常态。知识经验只要用心积累，多花几年时间也是能有所小成，解决问题的能力才是决定其是否胜任这岗位的关键。一句话，能者居之，做的好易出业绩，得领导赏识，滥竽充数只能在其中疲于奔命且易出问题，总会被组织淘汰。同时丰富的HR实战经验及方案解析与宣贯能力同样非常重要。

BP，作为人力资源在部门的代表，类似驻派大使，维护整个企业的利益，全面负责人力资源管理和业务发展两者之间的关系，收集信息，决断人事，服务至微。又如同企业公关，BP很挑人，需要你的性格要能很快和周围的人建立良好的人际关系，能处理复杂的人事沟通。人们常形容BP就是一个夹心汉堡包，用人部门嫌其没有决断力和服务意识，解决不了问题，人力资源部嫌其没有执行力，推行政策不力，和部门建立的通道不畅。总的来说，BP是个高情商的工作，不仅如此，自身的心理素质需较为强悍，心理建设充沛，要解决用人部门的人力资源管理问题，牵扯业务的一些不规范操作，前期的随意调配导致的历史遗留问题，员工关系、劳资纠纷的处理等一堆事。同时BP的专业能力必须可圈可点，他能够把业务部门的杂乱无章的诉求，以及业务部的管理难点，通过专业的能力转化成人力资源内部工作List。

SSC，HR新人磨其锐气的必经轮岗地，标准化的流程、流水线的工作，专业学历可以不用挑剔，基层的岗位只需干活麻利，手脚勤快，服务热情，主管的位置则要求有基本的流程优化能力，问题解决能力，员工培养能力以及项目管理能力。SSC可以说是最容易上手的岗位了，但这并不意味着它是三无产品（没有含金量，没有表现机会，没有发展前景）。传统的SSC多为线下服务，如今的SSC全是线上的，有面向内部客户的服务平台（服务号或APP），办业务极其方便，让员工手机下单预约或直接线上办理相关业务，节省工作时间，提高满意度，同时也为公司创效益。另外，由于SSC频繁的人事事务性工作，有着大把的数据优势，更加清楚员工的诉求，更能从员工角度出发去寻找解决之道。即便不能完全自身去解决问题，也可以向COE提供符合员工实际需求的建议。由此可见，COE同样有着足够大的发挥空间，只要找准方向，亦能做出成绩。

综上，COE、BP、SSC每项工作均有利弊。怎么样才能将共享服务做好做出彩呢？静心工作，长久坚持，保持良好的工作状态，积极进取的工作态度，敬业创新的工作精神，边干边磨，边干边学。需知，不是境况造就人，而是人造就境况。