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人力资源共享服务转型建设思路

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【摘要】:
从20世纪90年代起,共享服务凭借其帮助企业降低本增效,实现快速转型的价值,逐步在欧美企业中受到重视。经过30年的发展,目前已形成了一套较为成熟的理念和工具,其服务模式越来越成熟,涉及到的业务领域也越来越多。常见的共享服务主要有财务、人力资源、采购等,其中人力资源共享服务中心的建设价值最高、难度最大。

人力资源共享服务转型建设思路

 


 

作者:正略金融研究所金融机构管理提升研究一组

组员:杨振强、廉鹏亮、金希

指导专家:陈睿、韩剑民、刘剑锋

 

从20世纪90年代起,共享服务凭借其帮助企业降低本增效,实现快速转型的价值,逐步在欧美企业中受到重视。经过30年的发展,目前已形成了一套较为成熟的理念和工具,其服务模式越来越成熟,涉及到的业务领域也越来越多。常见的共享服务主要有财务、人力资源、采购等,其中人力资源共享服务中心的建设价值最高、难度最大。

 

01、HR共享服务定义

人力资源共享服务是一种新的管理模式,是一个独立运作的运营实体。通过引入市场化运作机制,为企业内部全体成员服务。它来源于戴维·尤里奇在1997年提出的HR三支柱模型,包括COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)三方面的内容。通过对三支柱的三个方面进行组织能力再造,使HR更好地为组织创造价值。

 


 

02新兴模式和传统HR的区别

新兴的HR三支柱和传统的人力资源六大模块有什么区别呢?从内容上讲其实并没有什么不同,横看成岭侧成峰,只是看问题的维度不同而已。传统意义上的HR组织架构是按专业职能进行的一个横向划分,人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、劳动关系作为不同的职能板块,这就是常说的六大模块。

 

而HR三支柱是对每一个模块中所做的事情进行一个整合并纵向的区分:COE,领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,像专家顾问,对各业务系统与人力资源其他版块提供技术支持;BP,业务合作伙伴,是政策执行者,发现运行问题,提出建议,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案,BP是确保HR贴近业务需求的关键,其职责更像产品经理,对业务部门需求进行影响、分析并转化成人力资源内部工作计划;SSC是HR标准化服务的提供者,做日常操作事务类工作,负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。所以HR三支柱与人力资源六大模块在内容上看实质是相通的,只是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

 


 

03、HR转型的原因

那么,企业为什么要做这样的人力资源转型呢?

 

构建人力资源共享服务中心目的是基于业务导向更好地为企业服务,是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运营效率和提供精益服务。HR像企业一样运营,有专人负责客户管理,专人负责专业技术,专人负责服务交付。三支柱各板块有效地分工与协助,确保人力资源管理工作的顺利开展,不仅体现了客户价值导向,服务内部客户宗旨,还有效支持内部客户对人力资源管理的需求,提升人力资源管理的价值。

 

04、HR转型关键要素

企业人力资源的战略转型要抓住关键要素,就好比小树苗需深扎根系,沐浴阳光,汲取养分,适应周围环境的变化才能长成参天大树,HR要想成功转型也需要关注以下事项:

 

1.清晰的人力资源战略定位。人力资源的战略定位决定三支柱转型的成败,人力资源政策理念必须和公司保持高度统一,企业需先对人力资源工作进行重新定位,将人力资源从行政事务性工作定位转向战略型管理定位,根据三支柱变革方向与人力资源定位,调整人力资源架构和管理体系。对公司整体的战略,必须有一个正确的理解和把握。

 

2.管理的集中化与个性化。要将共享资源和服务标准化,同时做到求大同存小异。通过获取共享资源,搭建标准化平台,然后在普及标准、集中控制的前提下,识别哪些业务属于“大同”,又该如何保存其中的“小异”,容纳不同的业务模式的个体差异,最终达到设立共享中心的目的,最大程度提供标准、优质、统一的服务,从而实现人力资源事务性工作的整合及专业化工作的集中,提升人力资源工作整体效能。

 

3.明确制度流程梳理方向。制度流程梳理优化是人力资源三支柱建设的工作重点,判断和识别哪些流程是可以共享、可以剥离的,团队面临哪些内部沟通问题等。要达到共享服务的目标,需要通过流程控制和数据整合。企业可以根据不同流程的工作内容,对流程进行筛选与分类,流程筛选核心原则为可远程操作、可标准化、共享收益高,人力资源共享服务中心搭建,必须辅以相应人力工作流程的重组与再造。

 

4.专业的人力资源团队。人和组织是企业长期成功的关键因素,要具备可以去激励并推动组织中成员变革的人资团队。不仅对人资专业熟悉,还要扩充业务端相关知识,具备创新精神,根据企业特点设计适合的三支柱体系,实时检查KPI的结果,一边评估,一边调整。还需重新梳理用人机制,采用一些适当的考评和激励措施,发挥员工个人能力的最大价值。

 

5.较完善的信息化基础。信息化建设是实施共享服务的基础和前提,企业需要建立HRSSC信息服务清单,明晰共享中心提供的服务与IT建设需求,先易后难,通过分阶段建设实施,标准化、规范化程度高的先行,易看到效益的先行,稳定变革,减少阻力。

 

6.适应变革的企业文化。企业文化是推进共享服务建设的强有力助手,也是其做任何事情的前提,要把企业人文精神融入共享中心建设中去,有助于共享服务的推行和落地,提高全员的接受度。

 

05、共享服务建设思路

人力资源的三支柱转型整个过程可能会充满艰辛,但这正是人力资源最能发挥价值的地方,共享服务可以统一企业的基础数据,保证数据准确和信息透明,提高企业管控能力,加强监督,降低风险。从而企业可以整合有限的资源,集中精力聚焦主业,打造核心竞争力。

 

转型工作意义如此重大,企业如何进行共享中心建设呢?我们可以采取如下的思维框架,以提问开始的变革来指导企业HR转型工作。

 




 

06、共享服务各角色工作

企业的成功转型离不开员工的奉献,共享服务平台搭建好之后,什么样的员工才能胜任新岗位的工作呢?要想提供贴近业务需求的HR产品与服务,专业人才培养最好放在企业业务第一线实习,了解实际操作过程,提升业务知识水平,理解业务的运作系统。设法鼓励从事人力资源管理的人员去参与业务,给员工一定的途径去学习与发展。

 

COE,领域专家,相当于企业内部的咨询顾问,名字响亮其彰显在人力资源中卓尔不群的地位,但同时也隐含其背后门槛较高,得有过硬的专业知识,足够的实战经验,清晰的解决思路,随时能给企业诊脉,对症下药,人力资源调研报告和方案设计可以信手拈来,许多企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或丰富的HR项目经验。COE不仅需要真才干,还需应付不同利益方的诉求,平时做调研、理数据、写材料是常态。知识经验只要用心积累,多花几年时间也是能有所小成,解决问题的能力才是决定其是否胜任这岗位的关键。一句话,能者居之,做的好易出业绩,得领导赏识,滥竽充数只能在其中疲于奔命且易出问题,总会被组织淘汰。同时丰富的HR实战经验及方案解析与宣贯能力同样非常重要。

 

BP,作为人力资源在部门的代表,类似驻派大使,维护整个企业的利益,全面负责人力资源管理和业务发展两者之间的关系,收集信息,决断人事,服务至微。又如同企业公关,BP很挑人,需要你的性格要能很快和周围的人建立良好的人际关系,能处理复杂的人事沟通。人们常形容BP就是一个夹心汉堡包,用人部门嫌其没有决断力和服务意识,解决不了问题,人力资源部嫌其没有执行力,推行政策不力,和部门建立的通道不畅。总的来说,BP是个高情商的工作,不仅如此,自身的心理素质需较为强悍,心理建设充沛,要解决用人部门的人力资源管理问题,牵扯业务的一些不规范操作,前期的随意调配导致的历史遗留问题,员工关系、劳资纠纷的处理等一堆事。同时BP的专业能力必须可圈可点,他能够把业务部门的杂乱无章的诉求,以及业务部的管理难点,通过专业的能力转化成人力资源内部工作List。

 

SSC,HR新人磨其锐气的必经轮岗地,标准化的流程、流水线的工作,专业学历可以不用挑剔,基层的岗位只需干活麻利,手脚勤快,服务热情,主管的位置则要求有基本的流程优化能力,问题解决能力,员工培养能力以及项目管理能力。SSC可以说是最容易上手的岗位了,但这并不意味着它是三无产品(没有含金量,没有表现机会,没有发展前景)。传统的SSC多为线下服务,如今的SSC全是线上的,有面向内部客户的服务平台(服务号或APP),办业务极其方便,让员工手机下单预约或直接线上办理相关业务,节省工作时间,提高满意度,同时也为公司创效益。另外,由于SSC频繁的人事事务性工作,有着大把的数据优势,更加清楚员工的诉求,更能从员工角度出发去寻找解决之道。即便不能完全自身去解决问题,也可以向COE提供符合员工实际需求的建议。由此可见,COE同样有着足够大的发挥空间,只要找准方向,亦能做出成绩。

 

综上,COE、BP、SSC每项工作均有利弊。怎么样才能将共享服务做好做出彩呢?静心工作,长久坚持,保持良好的工作状态,积极进取的工作态度,敬业创新的工作精神,边干边磨,边干边学。需知,不是境况造就人,而是人造就境况。