作者：正略咨询医药行业研究课题组

组长：余义、秦檀

副组长：郭振华、卢兆弘

组员：王旭、陈盼、李恒、季磊、高慧孟、李唯

指导专家：赵家俊、付百航、李必峰、平浩

案例

具有20多年历史的某上市医药企业。人力资源部设计了一套针对高管及部分中层干部的绩效管理体系，但是老板对该体系不满意。

老板认为首先，目前的绩效管理体系没有很好的支撑企业的战略落地；

其次，目前的绩效管理体系不够系统；

再次，目前绩效考核的有效性不高，绩效考核的结果和自己对企业员工实际工作情况的认知不符。

在这种背景下，企业启动了绩效管理体系优化项目。咨询公司经过进一步深入的调研发现，发现该医药企业目前的绩效管体系存在以下问题。

1.各部门绩效目标协同性不足。公司有明确的战略目标，但是缺少对战略目标实现路径的细化，各部门围绕着战略目标提报本部门的职能规划，但是缺乏统筹，彼此独立，未能实现有效协同；

2.绩效目标缺乏落地措施。一些单位对公司战略目标和年度经营目标承接的“动作”不到位，没有根据公司战略和年度经营目标的要求制定本单位明确具体的行动方案和工作任务；

3.绩效目标对长期结果关注不足。公司在目前的绩效考核中非常重视短期的经营结果的达成，缺少了对企业核心竞争力建设的牵引；导致企业时刻处于“救火、灭火”状态。

4.绩效管理组织机构不完善。公司的组织绩效管理缺乏强有力的统筹主体，组织绩效管理各环节的工作散落在几个部门；

5.部门管理目标缺失。公司对于各层级的管理人员缺乏明确的内部管理和团队建设的要求，很多部门的工作没有履行到位；

6.企业文化的考核标准缺乏针对性。企业文化指标过于笼统，不够具体，无法有效的牵引员工行为；

7.绩效指标缺乏弹性。绩效指标一味的追求量化，不能真实的反映员工实际工作情况；

8.绩效考核结果及应用不合理。绩效考核结果的区分不明显，负激励为主的考核方式与当前薪酬支付策略不匹配等。

该企业存在的问题反映了目前大部分医药企业绩效管理中存在的普遍性问题。

在企业的经营管理实践中，老板通常觉得企业战略很清楚，只是员工执行落实不到位，进而通过开会苦口婆心的强调执行、强调落实，最终效果往往不佳，因此，老板觉得是企业的绩效管理体系出了问题。

中层干部往往觉得的企业战略不明确、可操作性差，同时，每天疲于应对老板的各种指示和会议，没有时间去思考，内部员工不给力，又没有时间进行培养和指导，落实企业战略就成了一句口号，因此，中层干部就会觉得缺人。

基层员工通常不知道或不关心企业战略，只对直接上级布置的具体工作负责，根据上级的特征不同，往往会出现“旱的旱死，涝的涝死”的情况，即领导信任或倚靠的员工忙的要死，其他员工基本靠自觉开展工作，觉得不被重视，而干的越多的人，错的也越多，少干的人，错的就少；我们的绩效考核往往反映的是干的结果的好坏，而不是干的工作的多少，就出现了考核结果与实际工作不匹配的情况。

最终，公司上下都很焦躁，都对现状很不满意，问题似乎陷入了死循环。绩效管理体系也理所当然的成了“背锅侠”，成了“罪魁祸首”。企业经营是一个兼具科学与艺术的复杂的系统工作，我们幻想着利用绩效管理这颗“仙丹”能够解决企业经营的一切问题，就是导致以上现状的根本原因。解决之道就在于系统思考，条分缕析，抽丝剥茧，对症下药。

对一个企业而言，系统思考是很困难的，因为企业是由成百上千的个体组成的，而每个人都有自己对问题的认知逻辑和认知方法，正如“一千个读者有一千个哈姆雷特”一般，得出的结论也必然是千奇百怪、众说纷纭。因此，能够搭建一个统一的对话平台，采用同一种思考逻辑和对话语言，就是系统思考和达成共识的关键。

只有这样才能保证“上下同心”，“力出一孔”。要保证“力出一孔”，企业一定要有自己的经营理念、管理逻辑和企业文化，并且保证在企业经营的方方面面一以贯之。

只有这样才能做到上下一心，如同一人。不然，没等力打出去，就在内部的各个环节耗散掉了。自然，绩效管理也就不会有好的结果。

企业的绩效管理体系一般由组织绩效管理体系和个人绩效管理体系两部分构成；其中，组织绩效管理体系聚焦于企业战略目标的落地；个人绩效管理体系聚焦于企业队伍的成长和激励。前者管事，后者渡人，二者相辅相成。

企业的绩效管理之所以不成功，很大程度上就是因为绩效管理没有能协助企业“攻坚克难”，而是变成了“鸡肋”，食之无味、弃之可惜。

造成这种情况的主要原因就是企业的管理者在实施企业绩效管理时感到“千头万绪，无从下手”，进而“眉毛胡子一把抓”，看似方方面面都照顾到了但是缺乏逻辑和重点，什么都抓就等于什么都没抓。

衡量企业绩效管理成功与否的关键在于：

• 有没有带来组织效能提升；

• 有没有带来团队氛围和战斗力的改善。

无论一个绩效管理体系设计的多么完备，理论逻辑如何自洽，如果没能带来这二者中的任何一个的显著改善，那对企业而言就是没有意义和价值的，就是人力、物力的浪费。

从管事的方面而言，组织效能提升包括两个方面的内涵：

• 效能，做正确的事；

• 效率，正确的做事。

组织绩效管理体系成功的条件之一就在于让企业有效能的做事，即一直保持在企业战略的主航道，做正确的事。

华为为了保证聚焦于自己的战略主航道，引入了某国际知名咨询机构的业务领先模型。业务领先模型由“差距识别”，战略、执行、领导力、价值观等维度构成，能够较为系统、全面的思考企业从战略到执行的各个环节，也就形成了企业战略实现的“事”的梳理。进而保证“力出一孔”。同时，优秀的组织绩效管理一定还要努力让企业有效率的做事。

利用平衡计分卡（BSC）进一步将企业要做的事，系统的翻译为一个个“绩效指标”，通过“绩效指标”来牵引组织高效、正确的做事是一个不错的选择。

BSC包括财务、客户、流程、学习成长等四大方面，综合考虑了“财务与非财务”，“外部与内部”，“所要求的成果与成果的执行动因” ，“短期与长期”等方面的指标，自成一体，全面平衡。进而利用战略分解矩阵将BSC梳理出的量化指标和关键举措分解到各个部门，实现从上而下的分解；各部门根据分解下来的任务结合部门职责，形成本部门年度重点工作计划和KPI指标，实现从下而上的提报。进而公司与各部门签订年度目标责任状，达成目标共识，构建心理契约。

企业在运用KPI指标落地战略的时候，容易出现削足适履、舍本逐末的情况；特别是有些企业为了简化考核，一味的追求量化，往往导致的结果就是“捡了芝麻，丢了西瓜”，明明想要的A行为，但是因为指标设置的不准确，得到的却是B行为。

最终发现绩效管理并没有带来组织效能的提升，反而形成了很多不好的影响。例如，我们服务的该案例中的医药企业，老板亲自总结提炼出干部“三力”和员工“三力”，明确了对企业中高层管理干部和基层员工的不同能力素质的要求。

其中针对中高层干部明确要求了对于后备人员的培养，但是在实际的高管的考核指标中，除了销售部门和人力资源中心的高管有占权重的团队建设指标，其他各个专业条线的高管都没有直接占权重的团队建设指标。

而且团队建设指标为了尽可能的量化，明确要求了团队流失率作为主要衡量维度。由于团队建设的工作只通过老板的口头要求来落实，所以，老板发现20多年的企业，一些核心关键岗位缺少可用之才，部分需要从内部培养人才的关键岗位无法从现有的人才队伍中寻找出相对合适的人来。老板觉得这样的情况对不起现有的员工，企业没有让员工得到很好的成长。

企业的组织绩效管理是多维度的，包括纵向维度、横向维度、时间维度等。其中纵向维度是指企业各部门目标与企业整体目标是支撑关系；横向维度是部门与部门之间指标是协同关系；时间维度是指对于组织绩效管理而言，是一个“调整、巩固、充实、提高”的过程，即组织绩效管理是一个不断提升企业核心能力的过程。

通过组织绩效管理，不断固化企业优秀实践，同时，利用制度化、流程化的方法不断夯实企业管理地基，支撑企业达到更高、更远的境界。例如，该医药企业在解决横向维度的协同上做的很好，他们设置了“以客户为中心”的考核模式，“二线围着一线转，全员围着客户转”。

具体通过上下游评价的方式，来解决横向的协同。同时，所有部门都背公司整体的经营指标，权重占比不同，所以企业内部整体上协同做的相对不错。但是企业在纵向和时间维度上做的不够好，经营目标仅仅转变成了财务指标，而缺少了对财务指标进行支撑的核心能力建设和培育的指标，各个专业部门的指标没有去支撑销售指标的达成，因此造成了企业销售向前冲，但是有孤军深入，孤立无援的境地，销售做的也很辛苦。

同时，该企业部分指标的目标值缺少提升和牵引，几年如一日。在时间维度上没有进一步的通过巩固、充实、提高来夯实企业管理基础，实现企业整体管理水平的提升。

从“渡人”的方面来说，很多企业的绩效管理之所以不成功，是因为仅仅将“评价人”作为工作的全部内涵，而不是将“评价人”和“发展人”统一起来。以评价促进发展，以发展促进激励。评价和发展的前提是有标准。标准就来自于企业的管理思想、文化和价值观。

从整个社会来看，没有先进的思想和价值观就没有社会的整体进步，因此，思想和价值观是有先进和落后之分的。我们这个时代，是权威消失的时代，是思想百花齐放的时代，是无中心的时代，众说纷纭，百家争鸣，带来的后果是人的思想和价值观的混乱和迷茫。在这种背景下，对于对企业而言，如何塑造以及塑造什么样的“先进的思想、文化和价值观”就是一个最基本的、最深层的但又影响深远的问题。

这是“评价人”、“管理人”，“发展人”的关键。绩效管理就是一个将无形思想内化为有形指标的工具，用好这个工具，自然就能够带来“团队氛围和战斗力”的改善。在这方面，阿里巴巴是个中翘楚。

阿里巴巴的“六脉神剑”是我们津津乐道的话题，也是很多企业争相学习的对象。很多企业本着 “拿来主义”的态度，将“六脉神剑”嫁接到自己企业管理中，但是这意味着“基因的植入”，失败的概率往往是很大的。

企业的文化、价值观就是企业的基因。它好像不存在，但是又无所不在，无处不在。华为和阿里之所以能够如此的有战斗力和生命力，就在于他们的文化自成一脉，他们的管理逻辑自成一体。

企业的个人绩效管理分为三种层次，低层次的应用是将个人绩效管理作为发奖金、区分员工绩效等级的手段；这种认识整体上较为初级，往严重说属于管理者主动放弃管理职责的一种典型表现，也可以说是一种“懒政”，即寄希望通过量化的绩效指标来“客观的、合理的”区分员工，维护并保持自己不得罪人的“好人”形象；对于这种类型的管理者，企业要考察其管理岗位的胜任情况。因为这种个人绩效管理的方式既没有促进员工个人的成长，也没有促进企业团队氛围的改善，反而有可能激化团队矛盾。

较高层次的应用是在前者的基础上，进一步作为评价员工能力态度或潜力的手段；这个层次的应用开始将员工的业绩和个人潜力作为考察的重点，实现了对人较为合理的评价，进而为“发展人”提供的方向和指引。

很多企业的能力考评流于形式、过于主观，不能有效的识别企业中的高潜力人才，变成了一种平衡业绩差异的手段，虽然在一定程度上有其合理性，但是失去了该类型考评应用的作用；一些企业逐步演化成为了一种“事后诸葛亮”式的评价，没有起到为企业识别人才、发掘人才的作用。

最高层次的应用是将个人绩效管理作为贯彻企业文化、价值观和管理意志的手段。企业文化、价值观具有牵引和约束两个方面的作用。

牵引即告诉了员工企业鼓励和认可的行为，为员工提升自我建立了标准，指明了方向，是实现员工有效“自激励”的关键。约束即告诉了员工行为的边界，划定是非，通过明确高压线来实现警示和保护员工的目的。价值观考核保证大多数员工是企业的“同路人”，同路、同向、结伴而行。“一人行快、众人行远”，文化、价值观就是“众人行远”的保证。

个人绩效管理中往往被人忽视的一个方面就是角色管理。很多企业的个人绩效管理形式和内容僵化。市场的变化、客户的要求往往不能及时的反映在企业员工的绩效指标上。这种现状背后的核心原因是企业给各个层级的员工划定了工作职责，但是却没有明确工作角色。

工作职责的划定如同画地为牢一般，制约了各层级员工主动的适应市场和客户的变化。各层级员工的绩效指标来自于工作职责，必然就会滞后于市场和客户的变化，进而导致了企业无法快速的响应客户的需求。

正如阿里巴巴的“六脉神剑”所指出的那样，“唯有变是不变的”。市场和客户随时在变，因此，对每个岗位，每个个人的管理不应该是简单的、机械的界定工作职责，而应该在工作职责的基础上赋予岗位和员工某个角色，这个角色是一个定位，是一种依据市场和客户做出灵活姿态调整的指导性原则。

不同的层级的员工应该扮演不同的角色，不同的角色应该互补，进而实现全面兼顾、重点突出、责任明确。员工个人指标的设置应该通过所承担的角色去进一步验证和反推指标的合理性。这样个人绩效考核就在具有一定稳定性的基础上，实现了灵活性、时效性。目前，大多数企业的个人绩效管理缺乏这一步骤。目前，很多企业放弃KPI转向OKR在一定程度上体现了这种角色管理的重要性。

围绕共同目标互相补位、自我设定角色和工作内容，激发员工创造性和主动性，改变了员工在组织中的角色，即由一颗听从安排螺丝钉转变成企业目标实现的建设者。这种转变的背后就是员工角色的深刻的变化。在这种趋势下，如何合理的、有效的界定个人、岗位角色，已成为一个新课题。

无论是组织绩效管理还是个人绩效管理，都遵循着绩效目标（P）、绩效辅导（D）、绩效评价（C）、结果反馈（A）的管理循环。这个循环意味着永不停歇的改进和提升。同时绩效管理对管理者而言，要在“活动”，“绩效”，“职业”，“生活”四个不同的领域对员工的成长和发展提出要求，提供帮助和指导。

现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。绩效管理属于价值评价环节，是企业的诊断控制系统，即企业的“温度计”和“警报器”。合理的价值评价是价值分配的依据和前提。合理的绩效管理体系设计是实现合理价值评价的前提。

同时，也需要进一步指出，绩效管理追求客观和公平，但是也必然会出现过程中让某些人暂时的受委屈的情况，在这种情况下，务实的态度是华为的态度，即“烧不死的鸟是凤凰”，“绩效考核是考不走真正优秀的人才”。

任何一个体系都需要优化和调整空间和时间，任何一个体系都不可能是十全十美的。不以一时的成败得失而定终身，能上能下，能受得了委屈，才能成人所不能。

正如前文所说，企业的经营管理是一个复杂的系统，绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分，绩效管理能发挥什么样的作用，还需要其他系统的配合。系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。