从“渡人”的方面来说,很多企业的绩效管理之所以不成功,是因为仅仅将“评价人”作为工作的全部内涵,而不是将“评价人”和“发展人”统一起来。以评价促进发展,以发展促进激励。评价和发展的前提是有标准。标准就来自于企业的管理思想、文化和价值观。
从整个社会来看,没有先进的思想和价值观就没有社会的整体进步,因此,思想和价值观是有先进和落后之分的。我们这个时代,是权威消失的时代,是思想百花齐放的时代,是无中心的时代,众说纷纭,百家争鸣,带来的后果是人的思想和价值观的混乱和迷茫。在这种背景下,对于对企业而言,如何塑造以及塑造什么样的“先进的思想、文化和价值观”就是一个最基本的、最深层的但又影响深远的问题。
这是“评价人”、“管理人”,“发展人”的关键。绩效管理就是一个将无形思想内化为有形指标的工具,用好这个工具,自然就能够带来“团队氛围和战斗力”的改善。在这方面,阿里巴巴是个中翘楚。
阿里巴巴的“六脉神剑”是我们津津乐道的话题,也是很多企业争相学习的对象。很多企业本着 “拿来主义”的态度,将“六脉神剑”嫁接到自己企业管理中,但是这意味着“基因的植入”,失败的概率往往是很大的。
企业的文化、价值观就是企业的基因。它好像不存在,但是又无所不在,无处不在。华为和阿里之所以能够如此的有战斗力和生命力,就在于他们的文化自成一脉,他们的管理逻辑自成一体。
企业的个人绩效管理分为三种层次,低层次的应用是将个人绩效管理作为发奖金、区分员工绩效等级的手段;这种认识整体上较为初级,往严重说属于管理者主动放弃管理职责的一种典型表现,也可以说是一种“懒政”,即寄希望通过量化的绩效指标来“客观的、合理的”区分员工,维护并保持自己不得罪人的“好人”形象;对于这种类型的管理者,企业要考察其管理岗位的胜任情况。因为这种个人绩效管理的方式既没有促进员工个人的成长,也没有促进企业团队氛围的改善,反而有可能激化团队矛盾。
较高层次的应用是在前者的基础上,进一步作为评价员工能力态度或潜力的手段;这个层次的应用开始将员工的业绩和个人潜力作为考察的重点,实现了对人较为合理的评价,进而为“发展人”提供的方向和指引。
很多企业的能力考评流于形式、过于主观,不能有效的识别企业中的高潜力人才,变成了一种平衡业绩差异的手段,虽然在一定程度上有其合理性,但是失去了该类型考评应用的作用;一些企业逐步演化成为了一种“事后诸葛亮”式的评价,没有起到为企业识别人才、发掘人才的作用。
最高层次的应用是将个人绩效管理作为贯彻企业文化、价值观和管理意志的手段。企业文化、价值观具有牵引和约束两个方面的作用。
牵引即告诉了员工企业鼓励和认可的行为,为员工提升自我建立了标准,指明了方向,是实现员工有效“自激励”的关键。约束即告诉了员工行为的边界,划定是非,通过明确高压线来实现警示和保护员工的目的。价值观考核保证大多数员工是企业的“同路人”,同路、同向、结伴而行。“一人行快、众人行远”,文化、价值观就是“众人行远”的保证。
个人绩效管理中往往被人忽视的一个方面就是角色管理。很多企业的个人绩效管理形式和内容僵化。市场的变化、客户的要求往往不能及时的反映在企业员工的绩效指标上。这种现状背后的核心原因是企业给各个层级的员工划定了工作职责,但是却没有明确工作角色。
工作职责的划定如同画地为牢一般,制约了各层级员工主动的适应市场和客户的变化。各层级员工的绩效指标来自于工作职责,必然就会滞后于市场和客户的变化,进而导致了企业无法快速的响应客户的需求。
正如阿里巴巴的“六脉神剑”所指出的那样,“唯有变是不变的”。市场和客户随时在变,因此,对每个岗位,每个个人的管理不应该是简单的、机械的界定工作职责,而应该在工作职责的基础上赋予岗位和员工某个角色,这个角色是一个定位,是一种依据市场和客户做出灵活姿态调整的指导性原则。
不同的层级的员工应该扮演不同的角色,不同的角色应该互补,进而实现全面兼顾、重点突出、责任明确。员工个人指标的设置应该通过所承担的角色去进一步验证和反推指标的合理性。这样个人绩效考核就在具有一定稳定性的基础上,实现了灵活性、时效性。目前,大多数企业的个人绩效管理缺乏这一步骤。目前,很多企业放弃KPI转向OKR在一定程度上体现了这种角色管理的重要性。
围绕共同目标互相补位、自我设定角色和工作内容,激发员工创造性和主动性,改变了员工在组织中的角色,即由一颗听从安排螺丝钉转变成企业目标实现的建设者。这种转变的背后就是员工角色的深刻的变化。在这种趋势下,如何合理的、有效的界定个人、岗位角色,已成为一个新课题。
无论是组织绩效管理还是个人绩效管理,都遵循着绩效目标(P)、绩效辅导(D)、绩效评价(C)、结果反馈(A)的管理循环。这个循环意味着永不停歇的改进和提升。同时绩效管理对管理者而言,要在“活动”,“绩效”,“职业”,“生活”四个不同的领域对员工的成长和发展提出要求,提供帮助和指导。
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。绩效管理属于价值评价环节,是企业的诊断控制系统,即企业的“温度计”和“警报器”。合理的价值评价是价值分配的依据和前提。合理的绩效管理体系设计是实现合理价值评价的前提。
同时,也需要进一步指出,绩效管理追求客观和公平,但是也必然会出现过程中让某些人暂时的受委屈的情况,在这种情况下,务实的态度是华为的态度,即“烧不死的鸟是凤凰”,“绩效考核是考不走真正优秀的人才”。
任何一个体系都需要优化和调整空间和时间,任何一个体系都不可能是十全十美的。不以一时的成败得失而定终身,能上能下,能受得了委屈,才能成人所不能。
正如前文所说,企业的经营管理是一个复杂的系统,绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分,绩效管理能发挥什么样的作用,还需要其他系统的配合。系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。