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正略咨询:某地方国有资产管理平台管控体系建设案例分析

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【摘要】:
本文涉及的案例企业过往对不同类型的业务采取单一模式管控,未考虑各业务之间的差异性。作为不断整合过来的企业,多元化经营是其主要业务特征。因此,设计其管控模式,需考虑不同业务的行业特征、发展阶段、发展背景与外部竞争环境等方面差异。

某地方国有资产管理平台管控体系建设案例分析

 

本文涉及的案例企业过往对不同类型的业务采取单一模式管控,未考虑各业务之间的差异性。作为不断整合过来的企业,多元化经营是其主要业务特征。因此,设计其管控模式,需考虑不同业务的行业特征、发展阶段、发展背景与外部竞争环境等方面差异。

 

01.案例所涉企业的发展背景

 

1.企业的基本背景

本次案例分析涉及的企业为某市属国企二级集团,被定位为该市属国企的资产经营平台,拥有并受托管理境内外企业将近200多家,负责不良资产的处置与价值提升、业务孵化和资金融通。

从企业发展历程来看,该企业是一个不断整合形成的企业,下属业务单元业态比较分散多元且规模也相对比较小,到底如何更好管理这些下属企业是企业面临的重要问题。作为负责资产接收、经营管理的二级企业,上级集团要求其以内部协同为主,“维稳不要出事”,这导致企业从上到下活力不足。从企业自身角度希望更多的发挥好其资产经营平台的作用,提升在集团板块中的定位。

该企业经历几次大的整合后,企业确立了“资产经营平台”的战略定位,但资产经营平台到底是什么意思,平台的内涵是什么,应该去怎么做,并不明晰。

 

2.企业管控体系主要存在的问题

该企业的管控体系主要存在如下三方面问题:

(1)管控模式单一

过往对不同类型的业务采取单一模式管控,未考虑各业务之间的差异性。作为不断整合过来的企业,多元化经营是其主要业务特征。因此,设计其管控模式,需考虑不同业务的行业特征、发展阶段、发展背景与外部竞争环境等方面差异,一刀切的管控方式,易导致业务的专业化管理功能缺失。

(2)总部定位需完善

作为资产经营平台的定位,总部的定位应明确为管理和服务中心,而非具体管理到每一业务的具体操作。

(3)权责划分需要明晰

由于总部定位不清晰,加上总部人员流动较大,导致总部与下属企业沟通中存在权责不清的情况。要么下属企业所有问题都上报总部相关部门,要么下属企业部主动上报,导致总部并不能及时掌握企业关键决策事项的风险点。

 

2.主要解决思路

 

企业的战略体系梳理是企业管控体系设计的出发点。

(1)战略体系梳理

明晰企业战略定位及战略内涵

1.明晰和深化战略定位的理解—成为与集团主业协同为主,以物业经营为基础的专业化资产经营平台。

“资产经营平台”内涵说明:通过将价值需进一步挖掘的实物类资产和经营能力较弱的业务类资产,放到企业的平台上。企业运用瑕疵资产处置、盘活旧厂地块等专业化能力,进行资产的筛选和处置,最终实现资产的处置退出或资产的价值提升。

“资产经营”的内涵。资产经营可分为二个层次:

  • 对占用管理资源的无效资产的处置(历史遗留问题);

  • 对现有资产的盘活及价值再创造,多层次挖掘现有资产价值。

“平台”的内涵:是一个承载和经营资产的平台。所有价值待提升资产放到发展的平台上,通过企业瑕疵资产问题的处置、资源的整合、规划设计等专业化能力,实现资产的价值提升。

2.明确企业的核心价值应体现在资产处置能力、资产盘活能力以及业务孵化能力等三大能力上。后续组织架构的优化也是围绕三大能力进行的设计。

  • 资产处置能力:无效资产和低效资产的处置能力;

  • 资产盘活能力:盘活资产,价值提升;

  • 业务孵化能力:在上级集团的业务生态圈内进行业务的孵化创新。

通过对企业战略定位和核心能力进行了系统的梳理,为下一步组织管控体系的设计奠定基础。

 

(2)管控体系搭建

管控体系的设计主要是从管控模式层、管控手段层以及管控保障基础层三个层面进行,其中管控模式层的设计是比较核心的环节主要是回答清楚几个问题:怎么管、谁来管、管什么以及管多深。

 

 

1.管控模式设计——怎么管

明确强总部的管控模式。基于目前的资产经营平台的战略定位以及现阶段面临的资源分散、管理能力不强的现状,建议强化企业总部集中相关资源实行强总部的管控模式。

同时,明确打造“强总部模式”,总部层面需要着力打造的核心能力:加强战略管理能力、加强资源整合能力、加强运营监控能力、加强风险管控能力、加强人才管理能力、加强文化建设能力、加强服务支持能力。

 

 

2.明确总部定位——谁来管

目前现状来看,下属企业嫌集团管的太多,尤其是集团相关人员对下属企业业务的了解程度并不够。所以基于现状,结合“资产经营平台”的战略定位及“强总部”的管控模式,明确主要从关键职能角度进行管控,对下属企业具体业务不直接进行管理。本部在人力、财务管理等方面相对集权,让下属企业集中精力发展业务。

总部定位:是决定管控方向及划分权责界面的重要依据,需要明晰集权还是分权,希望管的什么程度以及总部的价值点体系在哪里。

明晰总部管理和服务的核心定位,具体体现在以下职责:

战略投资。主导制订战略规划,公司治理,三重一大关键事项管控等。统一投资决策、资产管理、资产经营运作等;

运营监控。经营情况监管,重大业务协调与协同,组织经营绩效管理;

支持服务。财务管理(统一的财务核算制度等),协助建立、健全人力资源管理体系,法律事物及公共关系支持,集团品牌管理,信息管理等;

风险监控。纪检监督,全面审计,法律事务,内控体系建设等。财务、政策等风险,监察审计,投资管理等。

 

3.明确管控方向和管控点——管什么。

关键管控方向,根据集团强管控要求,对集团经营目标达成产生重要影响的关键职能或业务条线,是集团管控的重点控制方向。如,战略管理、财务与资金管理等。

 

 

关键控制点,在关键控制区中,按照事前、事中和事后分解出关键控制环节,作为管控的重要抓手。总部和下属企业关键控制点的划分体现管控模式的差异。如,战略管理可以分解为战略规划、年度经营计划、组织绩效评估、战略调整等多个控制点。

 

4.权责界面划分——管多深。

一般原则:

  • 定位清晰,突出重点。明确总部与下属企业的职责定位;把握管控尺度,权衡管控与下属企业积极性之间的关系,抓大放小;

  • 有权有责,权责匹配。职权划分要有权有责,责权对等,确保目标实现;

  • 清晰明确,效率提升。责权划分应清晰、明确,以利于管理效率提高;

  • 强化落地,逐步过渡。考虑方案的落地可行性,采取逐步过渡的渐进式划分方式。

5.制度流程体系

管控体系优化后,完善和规范的制度流程体系是管控体系落地实施的重要保障。集合组织管控体系的需要,同时问题导向对企业制度流程进行系统梳理,最终进行企业制度流程体系的设计。

 

 

流程体系构建主要从三个方面进行:流程的规范性,格式统一;完整性,流程、流程说明、流程清单。流程管理的科学性,职责清晰、精简高效、权限分工明确等;流程执行效果,形成各条线流程汇编、强化宣贯等。

流程建设的三种方法:流程显性化、流程优化、新增流程(流程重新设计)。

流程显性,按照统一原则和方式进行流程的绘制,通过流程图将工作程序显性化和固化出来;

流程优化,在现有工作流程基础上,通过任务整合、简化活动、增加环节、重排顺序等方法对流程的某些环节进行局部改造;

新增流程,结合发展集团实际工作情况,为规划和强化相关管理职能,经过研讨新增或重新设计相关流程。

流程优化三大原则:

管控导向,结合发展集团实际工作情况,为规划和强化相关管理职能,经过研讨新增或重新设计相关流程;

效率导向,是否进行流程分类分级管理、明确相关流程是否需要授权、流程中串联事项是否可以改成并联事项、流程中审批环节是否太多、流程中是否有不必要的环节、不同部门间的流程衔接点是否清晰,职能和权限是否清晰;

标杆对比,参照其他企业相关流程,评估对照所梳理的流程是否存在问题,并进行问题验证。

最终形成每一管理条线的流程手册,并通过制定将相关流程固化,形式企业完整的制度流程体系,保障战略目标的实现和组织管控体系的落地实施。

 

 

3.案例总结

 

作为地方国企集团下属的资产管理专业企业,其组织管控体系的设计应重点考虑以下因素:

1.管控体系的构建,要基于目前的发展战略、发展阶段以及资源能力水平。

2.根据集团组织特点、发展战略、二级单位管控能力以及总部定位判定具体的管控模式。

3.总部的功能定位是决定具体管控方向的重要因素;

4.作为资产接收、经营平台,应弱化对业务的直接管理,强化集团总部战略管理、投资决策、风险监控、经营监控和资源管理等职责,逐步从“管企业”到“管资本”过渡;

5.组织管控体系的落地实施前,对现有的制度流程进行系统梳理和优化,提升其完善性和规范性,从而为管控体系落地实施提供有力保障。