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开发区薪酬机制改革:新旧薪酬体系如何融合?

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【摘要】:
开发区体制机制改革最困难的地方不是如何建立新的制度,而是从旧制度向新制度转变的过程。薪酬机制改革也是一样,新旧薪酬体系如何融合是每次薪酬体系优化的重点和难点。

开发区薪酬机制改革:新旧薪酬体系如何融合?

 

开发区体制机制改革最困难的地方不是如何建立新的制度,而是从旧制度向新制度转变的过程。薪酬机制改革也是一样,新旧薪酬体系如何融合是每次薪酬体系优化的重点和难点。

 

新旧体系对接设计

 

要实现新旧体系融合,在薪酬体系设计阶段,就要充分考虑旧体系的影响,不是完全抛开过去谈未来。

 

在新旧薪酬体系设计时,一般要注意三点:

 

1.旧体系下,员工身份复杂,薪酬水平与身份和行政级别相关,如:三支一扶人员、聘用制、办事员、科员、副科级非领导职务、正科级非领导职务……等等,在新的薪酬体系中,要实现以岗定薪,打破按级别定薪的模式,但要为原有的不同层级人员预留空间,具体做法是采用职级体系与薪酬体系相互对接,为每个岗位设定“初级、中级、高级、资深”四个职级,或者“主办一级、二级、三级、四级、五级等”若干职级,每个职级又可划分若干职等,每个职级职等对应不同的薪酬水平,通过这种方式将原有的行政级别体系过渡过来,将行政级别转变成“工作能力的级别”,实现“按照能力定薪”的理念。

 

2.新的体系一般采用宽带薪酬,每个薪酬级别有一定的薪酬范围,为了更好地与旧体系对接,原则上,要保证每个薪酬级别的薪酬范围能够覆盖该级别所包含所有员工的现有薪酬水平。通过调节薪档数、级幅度、级差来实现这一目的。

 

3.要考虑合理的薪酬差异。新旧薪酬体系最大的差别,就在于从以级别定薪到以岗位定薪的转换。在原来的薪酬体系下,不同岗位之间没有差异,尤其是部门负责人这一层,因为身份相同,不同部门负责人薪酬待遇基本一致,在新的薪酬体系下,要通过价值评估让不同部门有所差别,从心理上较难接受。但是,价值定薪的理念是新体系的精髓,若不进行区分,则薪酬改革毫无意义。所以,保持适当的薪酬差异,即实现以岗定薪,又能使员工接受是薪酬设计的一个关键因素。差距过大,无法接受,薪酬体系推行阻力大;差距过小,缺乏激励性,违背薪酬设计基本原则。

 

新旧体系融合设计

 

要实现新旧体系融合,还要做好薪酬套改方案设计。套改方式有很多种,但是为了有助于改革的平稳过渡,一般采用“就近就高”的套改方式。套改分为两步:一是套级,二是套档。

 

套级的具体方法取决于薪酬体系设计的具体方式。一般来说,都是要先按岗位确定薪级。但在有的薪酬体系中,一个岗位可对应多个职级,而不同职级又对应不同薪级,因此导致一个岗位对应多个薪级,所以仅仅按照岗位套级无法确定每个人最终所在的薪级。这就要进一步确定每个员工的职级。最好的方式是先进行职级评定,再进行套改。

 

确定薪酬级别之后,就确定了每个人的薪酬范围,接下来就要这这个范围中确定其处于哪一薪档。这时便可按照就近就高的原则来进行。在有的薪酬体系中,每个岗位只对应一个薪级,岗位不同的职级对应这一薪级中不同的档位范围,所以在定档时也是要先确定员工的职级。

 

尽管薪酬体系设计时充分考虑了对旧体系的兼容,但套改过程中还是难免会遇到各种各样的问题。比如,某员工原有薪酬过高,超过了新体系中所在薪级的上限,这种情况如何处理呢?一般方法是采用薪酬冻结机制,保持员工原有薪酬,对其进行绩效考核,若考核结果一直在A(优秀)及以上,则依然保持原有薪酬,一旦出现B及以下,则将薪酬调整到所在薪级的最高档,或其职级所对应范围内的最高档。

 

总而言之,薪酬体系设计是一个科学加艺术的系统工程,核心是实现战略导向、价值导向、业绩导向、能力导向,实现“三个公平”。根本目的是为了提高对员工的激励作用,实现组织能力的提升。在这个大原则下,要充分考虑各方面因素,灵活调整,原则是绝对的,但方案没有绝对的。实现新旧体系的完美融合,才能使薪酬改革顺利推进,实现开发区薪酬机制改革的根本目标。