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中小房企如何顺势而为成功实现组织变革?

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在我国城市化进程和都市圈发展过程中,房地产行业做出了巨大贡献,但受全球经济环境的影响,以及国内政策调控的影响,我国房地产行业的发展正经历着振荡。

中小房企如何顺势而为成功实现组织变革?

 

一、中小房企为何需要组织变革

 

在我国城市化进程和都市圈发展过程中,房地产行业做出了巨大贡献,但受全球经济环境的影响,以及国内政策调控的影响,我国房地产行业的发展正经历着振荡。

 

从行业集中度来看,我国房企的行业集中度不断上升2020年3月18日中国房地产业协会、上海易居房地产研究院以及中国房地产测评中心联合发布了“2020中国房地产开发企业500强测评成果”,数据显示2019年,我国销售金额排名前10、前20、前50、前100的房地产企业全行业销售份额占比分别为25.22%、37.07%、53.62%、64.14%,房地产行业集中趋势依然得到延续。竞争优势朝着大型房企集中,中小型房企在规模、资金、品牌等方面面临更大挑战。

 

从市场去化率来看,我国房企的去化率逐渐降低。从2018以来,房地产市场整体去化率都处在下降趋势中,去化问题已成为影响企业周转速度的重要因素。去化率的普遍下降,倒逼房企更加关注开发周期、资源协同、产品质量和总体成本,以客户需求为导向,追求产品力、人均效能的提升。因此中小房企在行业提质增效的大环境中,更需提升产品性价和管理效率,在众多大型房企的环伺中谋求发展。

 

从内部管理来看,精细化管理需求加大。近两年房企开始重视向管理要效益,内部管理和运营趋于精细化。房企愈加追求人均效能,优化用工结构,降低人员成本,加强员工激励。集约化、标准化、规范化的管理成为房企内部管理的趋势。而中小房企基本处于企业生命周期的发展阶段,规范化、标准化的管理受到市场需求以及自身发展需求的双重压迫。

 

2020年突如其来的新冠疫情,使得中小房企生存发展所面临的挑战进一步加剧。售楼处关闭、客户需求持续升级导致存量去化难度加大,行业资金链进一步承压。在相当长的一段时间内,中小房企都将处于资金短缺的状态。

 

正略咨询认为面对城市化发展、都市圈发展带来的机遇,面对行业集中度提升,去化率下降,内部管理升级、资金短缺等带来的挑战,中小房企在资源整合能力、经营抗风险能力、精细化管理能力等方面亟待提升,实施组织变革是中小房企实现这些提升的必然选择。

 

二、中小房企如何进行组织变革

 

结合多年的管理咨询经验,正略咨询认为中小房企应对外部环境变化的组织变革需结合自身发展特点,重点从发展模式、组织模式、管控模式、组织定位和权责划分五大方面着手。

 

01、“归核化”的发展模式

 

对于中小型房企而言,区域聚焦有利于运营环境的深入理解,风险可控性高,但会约束企业规模及扩展速度,而多区域分散经营有利于挖掘价值洼地,有利于实现中长期规模扩展,但风险大,资源能力强度大。对于抗风险能力较弱的中小型房企来说,可采用“深耕+拓展”的发展路径,通过成熟业务复制+区域深耕不断扩大规模,利用地域优势,依托产业融合,向知名房企发展。比如龙湖地产发展初期以重庆为业务发展根据地,培育自身品牌及专业能力,并于2017年龙湖地产总收入突破千亿。再加上得益于城市深耕,为龙湖业绩“贡献”的城市后续不断增加,百亿城市数量不断突破,2019年龙湖地产销售收入为2425亿元,单城市销售收入均值约为49.49亿元(数据来自龙湖集团2019年年报)。

 

02、两级架构的组织模式

 

从房地产的发展阶段看,一般将经历投资主导、产品主导、管理主导和资本主导这几个阶段,结合各阶段的不同特点来进行组织模式的选择(如下图所示)。而各阶段的变化是引起组织变革的主要方式,中小型房企多集中于第一阶段向第二阶段发展的过程,其组织模式多采用“总部+区域”的两级架构,总部对区域公司采用矩阵式的管理。

 

图1:组织模式发展的四个阶段

 

房企的集团化管理能有效加强人、财、物等资源的统筹管理,是规范化、标准化、集约化整体运营思维构建的必要前提,也是实现降本增效等各项经营指标的有效保证;是加强业务能力,市场竞争力等规模拓展的必要条件。因此集团化是组织变革的重要手段,对于中小房企而言,更加有利于实现企业发展战略及整体效益的最大化,实现资源的统筹。

 

比如万科公司1984年成立之初,以深圳为基地,华南一带拓展,业务种类较为繁杂,工业、商贸、房地产等,机会导向特点明显,属于第一阶段的投资主导;1993年开始业务调整,逐步推出其他领域,专注于房地产住宅开发,确立城市中档居民住宅为主导业务,属于第二阶段的产品主导;2002年开始新一轮扩展,业务范围进一步扩大,形成以房地产开发、物业管理为主的业务定位,最终形成集团、区域中心、地区公司和开发项目的四级管理体系。

 

03、偏操作的管控模式

 

按照集分权程度的大小,常用的集团管控模式包括财务管控、战略管控和操作管控三种类型,同时又衍生出两种中间类型的管控模式,即战略财务型及战略操作型,企业的管控模式会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。对于中小型房企而言,规范化、标准化的管理模式正在建立阶段,集团化的作用在于资源的统筹和能力的提升,需要对子公司进行业务及资源的强管控,从而保证集团战略的实现,因此操作型管控及战略操作型管控是管控模式的首要选择。在具体执行过程中,可根据集团总部业务能力对投资、营销、成本、招采、工程、客服等各方面实施差异化管控,在保证整体强管控的前提下,对部分业务实施弱管控。

 

图2:集团管控模式

 

04、层次分明的组织定位

 

清晰的总部和下属企业组织定位更有利于权责划分,明确各层级的工作重点,组织模式中的矩阵式管理侧重加强总部地产开发能力建设,实现能力复制。通过总部强管控,全局总控,进行人才输出、能力输出、管理输出、产品标准输出等,来实现公司发展目标。应加强房地产业务管控,并逐渐升级战略投资、运营管理、营销策划、产品标准化、资源统筹和风险监控,将本部打造为六大管理平台,将下属公司定位为管控执行主体和经营实现主体,如下图所示(不同企业略有不同)。

 

图3:组织定位示例

 

05、力求效率和风险平衡的权责划分

 

依照地产价值链,通过项目拓展、报批报建、设计管理、成本管理、招采管理、工程管理、营销管理、客户服务、物业管理、资产管理等10个专业条线,以及运营管理、财务管理、人力资源、行政管理、审计监察等5个职能条线,对中小型房企管控权责进行详细梳理,管控权责的梳理是组织变革的难点,为保证组织变革的顺利开展,需充分平衡效率和风险,应主要考虑如下因素:

 

1.人员风险:组织变革将带来权限变更及人员变化,收权或授权、人员新增或调动都会影响企业稳定性,过度变革带来的人员风险不利于企业发展;

 

2.组织风险:组织变革中部门的裂变或合并需要综合考虑,统筹规划,充分考虑当前企业战略及组织能力,组织变革将影响业务的正常开展;

 

3.机制风险:受固有思维及新进管理思维的冲撞,组织变革后的新管理机制,需要通过运行,不断磨合才能顺畅运转,因运行周期带来的机制风险影响组织变革的成败。

 

结合各条线业务现状,参照管控目标,可对条线管控强度进行区别设置,通过关键事项权限划分,明确集团总部及区域公司权限,并通过总部部门和区域公司对营销、设计、成本、招采等条线进行双向管理,提升综合运营能力。

 

三、结语

 

企业的发展需时刻面对内、外部环境变化而带来的各种挑战,因此正略咨询认为我国中小房企应建立组织动态调整机制,定时监测内外部环境,判断组织与发展的匹配性。同时建立风险防范机制,充分评估人员风险、组织风险和机制风险。中小房企应顺势实行组织变革,提升组织效能,化挑战为机遇,不断实现更高的发展目标。