Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

城投公司市场化转型的难点和措施

浏览量
【摘要】:
城投公司市场化转型是大势所趋。以十八届三中全会为标志,本轮国企改革正式启动,国家先后下发多项政策文件指导改革思路和具体的实施路径,央企和地方国企层面均开展了多项改革试点。

城投公司市场化转型的难点和措施

 

一、城投公司市场化转型的背景

 

城投公司市场化转型是大势所趋。以十八届三中全会为标志,本轮国企改革正式启动,国家先后下发多项政策文件指导改革思路和具体的实施路径,央企和地方国企层面均开展了多项改革试点。随着国办发〔2017〕38号正式发布,国资委在国资监管中的定位从管人、管事、管资产变成了管资本,在管理架构上形成了国资委-国有资本两类平台公司-国有企业的三层架构。

 

城市平台公司既往作为城市建设的“项目融资者”角色,伴随着城市快速发展,在经历了快速的发展与扩张后,受困于单一的角色定位,城市平台公司暴露出了“量”与“质”两个方面问题,一是动能不足,数量饱和且增长停滞,“退台”趋势逐渐明显;二是虚胖发展,欠实体化且债务沉重,融资职能过渡透支。

 

对此,地方政府融资平台监管政策自2010年便已启动,2014年开始启动对债务甄别工作、整治地方政府债务问题。一方面规范政府投融资机制,另一方面剥离城市平台公司政府融资功能,促使平台公司重新定位和转型升级。

 

在此背景下,如何实现市场化转型,是新形势下城投公司工作面临的重要课题,对国有企业的发展、政府债务的化解都具有重要意义。

 

二、城投公司市场化转型面临的困境

 

城投公司的转型发展主要面临三大方面的困境。

 

01、资产管理效率低影响可持续发展能力

 

城投公司的资产多是安置保障房、自建综合体、基础设施等为政府垫资建设的项目。

 

一方面,城投公司无法及时收回政府回款,导致应收账款保持高位水平,债务风险大。

 

另一方面,由于自身项目管理能力弱,运营经营能力的市场化、专业化水平不足,导致资产运营效率底下,不能有效的形成良好现金流。

 

此外,城投公司大多业务繁杂,子公司多。由于管理能力的薄弱,城投公司不能够对下属子公司“因企施策,一企一策”,通常采取统一的管控思路模式,这也影响了子公司的持续发展。

 

02、人才使用行政化缺乏内生活力和动力

 

城投公司管理层往往由地方政府部门委派的,对行政管理工作方式熟练,但缺乏企业管理和市场化运作的经验积累,其对企业的管理更多是采取政府管理方式。这就导致了两项不足,一是不利于彻底脱离投融资功能,二是不利于脱离投融资职能后开展市场化的管理活动。

 

此外,地方政府部门对人员的人事管理方式导致考核与薪酬管理、晋升机制等竞争性不够。这些因素都不利于公司充分调动人力资源工作的积极性,为公司长期的可持续发展提供智力支持。一些城投公司地处三四线城市,薪酬水平低且多年未有调整,造成了“招不来人,留不住人”的局面,整个公司死气沉沉,缺乏内生的活力和动力。

 

03、市场化转型缓慢匮乏经营自主战略性

 

长期以来,城投公司囿于自身职能定位,承担的项目多为公益性、政策性导向型,导致其对进行市场化转型的行动力慢,起步晚。

 

从多数城投公司来看,经营的业务主要是城市基础设施建设,对地方政府的建设规划关联度高,经营自主性和战略性不强,长期发展空间不大,属于不可持续的经营发展方式。虽然随着投融资职能的剥离,越来越多的城投公司开始提升市场经营意识,但意识提升得不够快,对市场环境适应能力还不强。

 

三、城投公司市场化转型发展的建议

 

城投公司实现市场化转型发展,要结合当地资源禀赋和自身的国企属性、政策优势,克服困难条件。具体而言,有三点建议。

 

01、加强内部管控体系优化组织治理结构

 

城投公司需要从组织架构方面入手,建立有效的管控机制。完善党组、董事会、监事会的人员架构,在董事会下设相应的战略发展部门,对公司战略发展目标、经营绩效考核、人员薪资等进行专门规划,树立可持续发展目标、步骤、保证机制等。充实管理团队,摆脱所属政府的行政控制,引进专业的、高水平的职业经理人加入到经营管理的队伍中,并赋予足够的薪酬绩效激励,调动其工作积极性,留住优秀管理人员。

 

02、切实剥离以往债务提高资产管理效率

 

城投公司为地方政府承担了大量的债务,具体表现为应收账款,为了化解债务、保持公司稳定发展,不发生系统性风险,在转型时必须加强对应收账款的管理,对未来无法回收的账款提前进行处置,保证资产质量合理可控。完善公司内部控制制度,提高资产管理效率。特别是要完善投资项目相关的流程和要求,通过事前分析评价、事中监督、事后评价等确保投资的有效性,增加对收益率高的项目的投资比例。

 

此外,要加强自身资产管理和经营效率,向市场化要业绩,打造一批现金牛业务,孵育一批高成长性业务,实现实业管理和资本运作双轮驱动体系。

 

03、激发人才创造活力体现人才专业价值

 

要充分激发人才的创造活力,建立市场化的引才育才机制,建立“能者上、庸者下、劣者汰”的员工选拔任用制度,把绩效考核落实到位,绝不能流于形式,杜绝“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的不良现象,形成有利于转型发展的用人导向。