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如何在上级管理框架内构建本级企业的人力资源管理体系?

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【摘要】:
当前,随着企业规范化、标准化管理越来越受到重视,集团公司逐步要求下属企业在集团管理框架下建立适合自身的管理标准体系。下属企业在完善公司人力资源管理过程中,将涉及组织、岗位、薪酬、绩效以及企业文化等多个方面,每家企业都存在自己的个性因素,包括成立背景、人员构成、企业文化等,在上级企业管理框架下一次性优化多个模块,并要保证各模块高度衔接,形成一个比较完善、全面的体系,需要平衡考虑的因素非常多,改革难度

如何在上级管理框架内构建本级企业的人力资源管理体系?

 

当前,随着企业规范化、标准化管理越来越受到重视,集团公司逐步要求下属企业在集团管理框架下建立适合自身的管理标准体系。下属企业在完善公司人力资源管理过程中,将涉及组织、岗位、薪酬、绩效以及企业文化等多个方面,每家企业都存在自己的个性因素,包括成立背景、人员构成、企业文化等,在上级企业管理框架下一次性优化多个模块,并要保证各模块高度衔接,形成一个比较完善、全面的体系,需要平衡考虑的因素非常多,改革难度比较大。

 

NH公司是SJ投资控股公司的下属企业,作为下属企业,在进行人力资源管理标准化设计时,核心内容必须符合上级企业SJ的管理框架要求,如薪酬结构、职业发展等,再结合自身业务特点,进行优化。

 

一、职业发展通道设计

 

SJ的职业发展通道体系设置了“职级+岗级”双轨道职业发展通道,但只要求局属三级企业总部和项目部遵照执行。NH公司情况特殊,该公司是项目建设完成后,原班人马继续负责运营,项目部转变为运营公司。公司定位介于三级企业总部和项目部之间,所以需要根据公司定位,在SJ投资公司的标准体系中,针对NH公司的实际,明确NH公司的岗级、职级设置。

 

职业发展体系设计包括发展通道设计、任职资格标准制定和认证实施三大模块。通道设计需要考虑序列划分的合理性、序列内层级比例合理性等因素,实际操作过程中主要基于以下几个原则:一是体现人员在职场上的“职业发展特点”;二是岗位职责、工作性质相似,即工作活动类同;三是工作产出具有相似性;四是专业相关的知识技能与能力要求相似。

 

针对母子公司这种情况,子公司的职业发展通道设计最好不要超出母公司的序列范围,因为不利于后续评价、晋升机制设计。NH公司的职业发展通道设计是在明确公司定位基础上,从SJ已有通道里选择适合自身的通道层级,同时因为NH属于新业务,SJ已有序列中缺乏的对应序列,需要在已有序列中选择一个比较接近的序列(SJ的序列划分不可能为了下属企业的一个新业务而马上变更),然后在次序列的任职资格标准方面,对SJ标准进行适应性调整,增加融入了基于高速公路运营特点的相关要求,使之更加适应NH公司实际情况。

 

表:NH公司专业技术序列职业发展通道图

来源:SJ公开资料,正略咨询整理

 

二、薪酬管理

 

在薪酬管理方面,比较重要的两个内容是薪酬水平对标和薪酬结构设计。

 

薪酬水平对标方面,针对大型公司,选择对标企业需要考虑的因素包括行业性、规模性、地域性及企业性质等,薪酬对标的企业最好包含省内、省外多家企业,保证对标的可信性。针对NH这样的公司,需要考虑本地区同行业的薪酬水平,并且要参照同属于SJ兄弟企业的薪酬水平,所以在进行薪酬对标时,尽量找本地区同行业的企业,同时,还要结合SJ岗级、职级对应薪酬水平,预估同级企业薪酬水平,以此综合设计NH公司薪酬体系。

 

薪酬结构方面,SJ文件规定局建设期属项目公司部门副职及以上领导采取年度考核模式,但因为高速公路运营跟建设不同,建设主要关注工期节点,进入运营期后,每天的工作都一样,只有管理好每一天,才能保证年度目标实现,所以需要对SJ薪酬结构进行优化调整,部门经理增设季度考核,相应的也应该有季度绩效工资。

 

表:NH公司员工薪酬结构表

来源:SJ公开资料,正略咨询整理

 

绩效奖金根据职位层级不同,采取从上到下挂钩的方式。副职领导年度绩效奖金与正职领导实际获得的年度绩效奖金挂钩,部分经理级年度绩效奖金与副职领导实际获得的年度绩效奖金挂钩,普通员工与个人绩效考核结构挂钩。

 

三、绩效管理

 

组织绩效方面,主体框架依照SJ绩效体系设计,具体指标根据NH公司特点进行设计。季度考核包含通用目标类指标(“一岗双责”、战略执行、标准化管理、团队建设、保密工作、岗位协同)、重点目标类指标(战略规划落实、年度重点工作任务推进、业务线重点工作开展等)、常规目标类指标(部门的各项日常管理工作)。年度考核是在季度考核基础上,增加综合管理评价考核项,主要是指对SJ管理制度和标准的执行情况。

 

表:部门绩效考核指标表

来源:SJ公开资料,正略咨询整理

 

员工绩效方面,季度绩效以个人绩效指标考核为主,部门经理及以上的年度考核增加团队建设和协同发展指标,普通员工增加执行效能和协同发展指标。评价主体以直接上级评价为主,兼顾同级别员工和隔级领导,保障评价全面性和客观性。

 

表:个人绩效考核指标表

来源:SJ公开资料,正略咨询整理

 

考核结果运用方面,按照SJ管理要求,组织绩效以所有部门为整体进行强制分布,个人绩效以所在部门为单位进行强制分布,这种方式适合公司规模比较大、部门数量多、每个部门人数也比较多的情况,且存在部门内员工强制分布没有和部门大小挂钩的问题,所以需要进行优化调整。

 

之所以对得分进行排序,采用强制分布的方式,是为了规避打分不公平现象,导致分数整体偏高。优化的方式是,分为6人以上部门、4-5人部门、1-3人部门三个层级,部门人越多且部门考核排名靠前,则部门内优秀绩效的员工比例相对较高,这样既把个人考核与部门考核挂钩,同时也与部门大小相关联,促使个人与组织共同发展。

 

四、总结

 

正略咨询认为,针对在上级企业已有框架下制定下属企业管理标准时,需把握以下几个原则:

 

一是通过访谈和资料阅读,厘清企业实际情况,包括成立背景、人员构成、财务状况、改革目标等;

 

二是要提前把上级企业全套人力制度研究透彻,心中对其整个体系要有大概的框架;

 

三是保持与上级企业人力部门的沟通,明确不可改变的根本性事宜,针对下属企业特殊性设计的要点是否符合上级企业的管理要求。

 

四是在阶段性成果出来后,针对上下级企业间存在的焦点问题,及时组织上下两级公司领导一起开会研讨。