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国企重组背景下的企业文化冲突与融合

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【摘要】:
推动国有企业重组整合是加快国有经济布局结构调整、实现高质量发展的重要举措,也是做强做优做大国有资本、培育具有全球竞争力的世界一流企业的必然要求。

国企重组背景下的企业文化冲突与融合

 

推动国有企业重组整合是加快国有经济布局结构调整、实现高质量发展的重要举措,也是做强做优做大国有资本、培育具有全球竞争力的世界一流企业的必然要求。

 

党的十八大以来,先后有22组41家企业完成了重组,多家A股央企存在重组预期(统计更新至2020年9月30日,名单附于文末)。随着国企改革“1+N”政策文件的不断落实和国企改革三年行动的全面启动,国企改革的步伐将进一步加大。

 

在国企改革重组的过程中,企业将面临许多冲突和挑战。企业重组只是第一步,重组后要高度重视重组以后的融合工作,不仅要做到资本合、资源合、组织合,更要做到思想合、战略合、管理合,人合、心合、意合。而企业文化融合,就是促进重组后各方有效融合的最强催化剂。

 

一、国企重组后的文化冲突表现

 

企业文化是现代企业的软实力和无形资产,与资金、技术、人力等硬实力共同构成了企业核心竞争力。不论是何种形式或规模的并购重组,都对双方企业员工造成极大的冲击,尤其是在思想、行为、士气方面的影响更大。

 

01、精神文化冲突

 

企业精神文化是企业价值观念、发展哲学、文化道德、社会责任以及理想追求等意识形态的综合,也是企业文化形成的基础所在,融入了员工的思维深处甚至转化为日常行为习惯和管理模式,在国企重组过程中精神文化冲突首当其冲。

 

02、制度文化冲突

 

制度文化在公司内部占据重要位置,是整个企业为了实现目标而给员工定下的管理和行为规则,包括领导机制、规章制度以及组织结构等方面。

 

国企重组后,一般会进行企业制度以及相关管理规范的调整甚至是重构,在这一过程中,员工容易对新制度产生不适应甚至抵触心理。特别是涉及员工切身利益的绩效和薪酬制度,可能因薪酬收入降低而出现离职现象。

 

03、行为文化冲突

 

行为文化是外显的文化形态,也是企业精神面貌和人际关系的动态体现,体现在企业的经营管理、竞争服务、质量管控、人才选拔等行为中。国企重组以后,企业员工必然因为文化背景的不同而在行为模式上表现出较大的差异,这些细节方面的差异也会助推员工产生心理焦虑和对抗情绪。

 

04、物质文化冲突

 

物质文化是文化表层存在,包括办公环境等。例如国企重组过程中,双方所生产的包装和产品、品牌形象以及广告方面的差异是最基本的方面。

 

二、国企重组的文化整合模式

 

大量的实践结果表明,如何解决企业文化冲突、有效进行企业文化融合是国企重组中的一个关键的问题,也直接关系到整个重组工作的顺利推进。如果没有选择合适的文化整合模式,会使文化融合困难重重。常见的国企重组文化融合包括以下集中主要模式。

 

01、强势文化的替代模式

 

该模式常见于相关行业间、重组双方规模差距较大、强方吸收合并弱方的吸并式重组。重组后以一方总部为主体,职能机构和总部人员总体保持不变,被重组方总部成为二级单位,战略、组织无需整合重塑,弱势文化逐渐认同和遵从强势文化。

 

02、双向渗透的融合模式

 

该模式常见于相关行业间、双方企业规模、实力相当,且业务关联度高、文化均较成熟的重组。重组后,总部由两个集团总部人员组成,不以一方为主,面临战略、组织和文化全方位的整合重塑。

 

03、保持独立的隔离模式

 

该模式常见于不同行业间、双方业务关联度低、经营差异较大、双方文化均较多元化的重组。重组后不以一方为主,采取“双总部”的创新模式,战略、组织机构设置、文化仍保持独立。

 

三、国企重组文化整合的主要原则

 

01、自上而下党建引领的原则

 

党建工作与企业文化建设均具有凝聚、协调、激励、约束的功能,在国企重组的过程中,需充分理解两者对推动企业进步与发展所发挥的作用,发挥好党建工作在思想引领方面的优势,企业文化建设在凝聚力量方面的优势,探索两者的有效结合点,最大程度发挥融合优势,为国企重组的企业文化整合和发展提供有力保障。

 

02、求同存异彼此尊重的原则

 

避免任何单向、强硬的企业文化灌输。客观认识双方文化差异及其影响,对被重组企业的优势资源予以肯定。根据整合不同阶段及并购双方心理认同程度,采取差异化融合策略,逐步弥合文化差异。

 

03、领导带头循序渐进的原则

 

管理层的沟通理解是文化整合关键,管理人员的思维认同在其中起主导作用,应以身作则,从思想和行为上带头推行文化融合措施。重组双方管理层应尽快熟悉和理解对方管理风格,在推进中从双方共同利益出发,抓大放小。

 

四、国企重组文化整合“四步法”

 

文化融合过程可以划分为重组探索期、文化碰撞期、适应磨合期以及开拓创新期四个阶段。

 

01、重组探索期(第1-100天)

 

重组探索期主要包括领导重视程度、文化差异评估、文化整合模式的选择等关键因素。主要手段是成立企业文化整合小组,进行文化差异评估。

 

成立文化整合小组,主要是统一共识、明确目标,促进整合顺利进行。文化差异评估是基于文化诊断模型,选定环境、价值观、使命与战略、领导力与管理风格、组织与决策、沟通等六大主要文化维度设计针对性调研问卷,深入了解分析文化差异,评估企业文化现状和员工文化期望,确定未来文化建设的方向。

 

02、文化碰撞期(第100天-1年)

 

文化碰撞期主要包括组织沟通、领导带头、文化宣贯等关键因素,主要手段是建立有效的沟通机制、加大文化宣传力度。

 

首先进行双向、近距离、深度的交流和考察。一方面,重组企业(或新设总部)的战略、业务、人力资源、财务、党群等部门负责人到被重组企业,与各层员工接触。

 

在完成近距离的深度、沟通交流后,制定融合总体方案,提炼和明确重组后的企业文化体系,提出新的使命、愿景、价值观以及行为准则等,并提供文化培训、企业价值观宣导和研讨,帮助双方深度了解行为方式差异,尽快融入融合后的新文化。

 

03、适应磨合期(第2-3年)

 

适应磨合期主要包括员工对管理层的认可程度、员工对企业文化认可程度、中层管理者的配合执行度等关键因素,主要手段是建立健全人力资源制度、固化内化企业文化制度。

 

首先,将融合总体方案落实到具体的行为指引和人力资源制度等,指导后期融合路线与行动的开展。其次,在推进文化融合的过程中,中层以上管理者要积极带头执行,起到文化融合催化剂的积极作用,引导重组员工逐渐适应新文化、达成文化共识。

 

04、融合创新期(第3-5年)

 

融合创新期主要考察新文化与发展战略的匹配度、新文化与员工预期的契合度等关键因素,主要手段是进行文化评估和提升。

 

事实上,文化观念及行为习惯的转变和形成不是一蹴而就的,重组后的企业文化融合也是一个需要循序渐进、不断提升的过程。在文化融合到一定阶段,一般要聘请第三方评估机构进行评估,通过构建文化融合评估体系,运用企业文化提升模型对评估结果进行分析,提出文化融合提升策略,进入新的企业文化发展循环。

 

五、总结

 

文化冲突在国企重组过程中无法避免,但就像硬币具有两面一样,文化冲突也有着双重作用,既可能带来破坏性结果,也可能带来建设性成果。企业应积极应对和解决国企改革重组带来的文化冲突,借助改革重组的机会进行文化整合升级,进一步激发国企员工创造性、激发企业组织变革。

 

与此同时,企业应采取有效手段避免挫伤职工的积极性、增大企业磨合成本、甚至危及组织发展等破坏性因素。通过企业文化整合融合的平稳落地,确保重组后的企业获得更广阔的发展空间和更强劲的发展动力,进而促使做强做优做大国有资本、培育具有全球竞争力的世界一流企业战略目标的实现。

 

附:

来源:公开资料,正略咨询整理