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浅析双循环背景下国际工程承包企业的属地化发展

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纵观国际顶尖工程承包商的发展历程,属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物,是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。近年来,我国的基础设施建设不断饱和,工程类企业“走出去”步伐加快,但多为单个承包项目的营销与执行,随着国际竞争日益激烈,我国工程承包企业生存空间不断缩小。

浅析双循环背景下国际工程承包企业的属地化发展

 

一、引言

 

纵观国际顶尖工程承包商的发展历程,属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物,是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。

 

近年来,我国的基础设施建设不断饱和,工程类企业“走出去”步伐加快,但多为单个承包项目的营销与执行,随着国际竞争日益激烈,我国工程承包企业生存空间不断缩小。

 

转变发展方式走属地化经营和管理是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择;也是在双循环新发展格局背景下,实现互利共赢,推动共建“一带一路”高质量发展,不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路。

 

二、属地化发展的必要性

 

1.属地化有助于降本增效。

 

随着走出国门的企业越来越多,市场对我国国际工程企业的要求也越来越高,而属地化经营可以在开展国际化工程的时候,减少企业在人力、资源、材料等方面成本的消耗,从而阔大项目工程的利润空间,提升企业的效益,进一步提高企业在海外市场的竞争力。

 

2.属地化有助于对外转移风险。

 

属地化经营可让更多的当地利益相关者参与到公司的生产经营活动中来,不但可以在发生各类风险时将风险转移或分散,还可以降低各种不确定性带来的政治和经济风险,减小对公司造成的冲击,是规避海外工程项目风险的最好途径。

 

3.属地化有助于可持续发展。

 

属地化经营可以最大程度地配置属地国别可用资源,深度融入属地国别的产业链与价值链,与当地实现共同发展,为自身可持续发展提供保障。

 

三、属地化发展的现状

 

大部分中国国际工程承包企业的属地化发展呈现“全而不深”的特征,虽在机构、人才、市场和品牌属地化等方面有一定的尝试,但不够深入,未完全激发属地化发展的活力。

 

机构属地化方面,我国承包商的海外机构主要以办事处和分公司为主,职责多为个别项目的营销和执行,只有少部分海外机构拥有财务独立权和承揽项目资格,尚未实现实体化发展。

 

人才属地化方面尚未打破属地员工职位天花板,大部分属地员工职位较低,多为普通劳工,在中高级管理人员、技术负责人员等核心职位缺少对本土高水平人才的任用。

 

我国承包商在属地经营过程中未充分利用属地资源,套设备采购多依赖国内进口,且多数承包商习惯将工程分包给国内带出或当地的中国分包商。属地品牌建设疏于宣传,公益活动缺乏系统性规划和管理。

 

四、属地化发展的建议

 

属地化的发展以机构属地化、人才属地化、管理属地化、资源属地化和品牌属地化为抓手,大致可分为三个阶段,分别为“求生存阶段”、“求发展阶段”和“塑品牌阶段”。

 

第一阶段主要以了解当地法律法规,探索经营渠道,调整经营策略,寻求发展机遇,生根属地市场为主要任务。

 

第二阶段以打造当地具有影响力的项目和借助当地主流媒体、展会等模式提升属地化公司知名度,寻找市场突破口,占领市场份额,培养当地管理人才,深耕属地市场。

 

第三阶段明确经营优势,提高核心竞争力,建立成熟的营销网络,促进产业链的全面延伸,打造优质的企业品牌,扎根属地市场。

 

01、机构属地化

 

以原有属地市场的海外机构、分公司、子公司等运行机构为基础,打造具有独立法人治理结构的属地化公司,定位于经营单元和利润中心,负责国别及区域市场开发,项目前期策划、项目运作,强调责权利对等、独立核算、自负盈亏。

 

调整企业自身的经营理念、经营方式,应适属地国别市场经营环境,在授权范围内开展经营活动。

 

重组内外部资源,将已经开始执行的项目纳入属地化公司的一体化管理,提高市场竞争力,扩大国别市场占有率,实现企业在国别市场的可持续发展。

 

02、人才属地化

 

属地化公司根据业务开展需要,立足属地国别人力资源总体状况,遵循因地制宜、以本土人才为主的配置原则,统筹员工的招募及管理。

 

在中高级管理层,重用本土经验丰富的高水平人才,打破属地人才职位天花板,最大限度消除理念、思维、语言、文化等方面的隔阂,深入国别市场,形成属地化的经营管理团队。

 

在操作层尽可能配置本土技术工人,形成较为稳定的实施团队。对所有各层级的本土聘用人员应严格遵守当地劳动法律规定,做好劳动合同管理,同时注意处理好与当地工会的公共关系。

 

03、管理属地化

 

集团公司要建立以流程型和时效性为主导的属地化管理和经营体系。

 

为实现对复杂多变的市场具有快速反应和决策能力,集团公司要对属地公司充分授权给足政策,实现决策前移,除负责国别公司的发展战略、政策制度的制定、重大投资决策、重要人事安排和技术支持外,将日常经营决策交由国别公司。

 

规范属地化经营业务的流程和基本要求,重点完善审批授权、项目投资和管理、财务管理、薪酬福利、专业化考核与激励、审计管理等方面的流程及制度,提升决策能力和效率,体现快速性和保险性。

 

04、资源属地化

 

立足国别市场的实际,围绕属地化公司业务开展的实际需要,最大程度地高效配置国别属地内可用资源,逐步减少对国内非必要经营要素的依赖,在国别范围内形成自有经营能力。

 

积极吸引所在国政府、企业、财务投资人的资源和资本等有形资源,深化与国内外金融机构的互利合作,形成利益共同体。

 

同时逐步建立属地化公司的无形经营资源,包括地社区关系资源、工会关系资源、物资采购资源、机械设备采购及租赁资源、分包资源等,消除属地经营壁垒、规避属地政策限制、增强属地经营的韧性,实现可持续发展。

 

05、品牌属地化

 

属地化公司要以打造当地知名企业为目标,发挥主流媒体和非政府组织的作用,为公司创造友好的社会和舆论环境。

 

找到公司的品牌内涵与东道国民族文化的结合点,树立属地化的品牌形象,持续扩大品牌影响力,建设真正意义上的当地企业。

 

五、中材建属地化发展启示

 

中材建设有限公司是中国中材国际工程股份有限公司的核心成员单位之一,隶属于世界500强企业中国建材集团有限公司,是一家集咨询、设计、供货、施工、运营于一体的工业工程公司。

 

自2012年公司进入阿尔及利亚市场以来,坚持“做强、做优、做大”发展思路,通过管理属地化、市场属地化、资源属地化、文化属地化等重点举措,深耕、精耕阿尔及利亚及北非市场,形成了亚、欧、非、美全球12家属地化公司经营布局。

 

本段以中材建阿尔及利亚属地化发展为例,从机构属地化、人才属地化、管理属地化、资源属地化和品牌属地化五个层面进行分析。

 

一是打造阿尔及利亚属地化公司,并将其作为区域唯一代表,定位于经营单元和利润中心。主要职责为做好属地市场商情调查,系统、准确地了解经营环境,以契合市场实际情况的方式进行市场开发和项目策划与运作,成为公司可持续发展的新增长点。

 

二是不断优化员工成长体系,以“内挖外引”原则,以培养国际化复合型人才未目标,不断强化人才队伍建设,发挥属地化人力资源优势,与属地人才实现共同发展。

 

三是将区域项目纳入分公司管理范畴,积极推动组织整合,全面梳理属地机构的制度及管控流程,融合统筹区域各项管理业务,并按照“一岗多能、人员精干”原则设置岗位,理顺管理架构。

 

四是积极协调属地市场及周边的资源,为属地范围内的项目提供指导、支持、监督和管理,统筹区域市场开拓,充分发挥当地资源优势,实施属地化分包,取得了良好的经济效益和工期效果。

 

五是制定有针对性的宣传方案,通过媒体宣传、参展等方式提高品牌知名度和当地特定客户对公司品牌的认知度。

 

六、结论

 

属地化发展战略是我国承包企业在海外谋求生存和发展的必经之路。以机构属地化、人才属地化、管理属地化、资源属地化和品牌属地化为抓手,高效、快捷地配置工程施工过程中所需的各种资源,减少工程的施工成本,增加工程的收益的同时,深度融入属地国别发展,获得当地认可,降低海外经营风险,保障企业在海外持续健康地发展。