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破局之战——中国房企深陷发展困境,借力组织变革焕发生机

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未来十年,中国房地产市场将步入“量跌、价平、利减”的低增长时期,房地产市场从“增量开发”逐渐过渡到“存量运营”时代,住房回归居住属性,房企利润和收益率持续降低是未来趋势。而在楼市限价、融资“三道红线”及两集中供地政策等的供应端调控和现金流压力下,我国房企正加快组织架构的调整速度,行业内掀起一波组织变革浪潮。

破局之战——中国房企深陷发展困境,借力组织变革焕发生机

 

未来十年,中国房地产市场将步入“量跌、价平、利减”的低增长时期,房地产市场从“增量开发”逐渐过渡到“存量运营”时代,住房回归居住属性,房企利润和收益率持续降低是未来趋势。而在楼市限价、融资“三道红线”及两集中供地政策等的供应端调控和现金流压力下,我国房企正加快组织架构的调整速度,行业内掀起一波组织变革浪潮。

 

一、房企组织变革三大特点

 

正略咨询总结本轮房企组织变革主要有三大特点:

 

01、参与房企量级层次较多

 

一方面,从万科、龙湖、华润置地,到中南置地、中国金茂、新城控股等在内的千亿级头部房企都在调整组织架构;另一方面,300至500亿量级的房企也在积极寻求组织架构调整,为拓展市场、冲击更大量级做准备。

 

02、架构调整动作较大

 

多数房企在本轮组织架构调整中,不仅对业务架构或区域结构进行了较大幅度的调整,也通过外引人才等多种方式对管理层进行了优化和重组,不同程度地反映出了企业未来战略的构想和意图。

 

03、核心意图一致性较强

 

本轮组织架构调整主要可分为三大主题:一是纵向层级的压缩,二是区域的拆分与合并,三是总部职能的精简与管控授权调整。虽然组织架构变化的方式如百花盛放令人眼花缭乱,但其目的均在于助力组织更好地把握整体业务节奏,提升管理效率,以组织结构扁平化、提高总体运营效率的方式赢取更高的管理效益。

 

以下是对2021年1月-7月间,15家代表房企组织架构变革的详细盘点:

 

 

二、房企组织架构调整三大趋势

 

在行业发展遭遇困局的大背景下,各大房企积极巩固基本盘、加强内部变革,尝试“破局”的举动不难理解。

 

房企通过调整组织架构,促使管理扁平化,一方面有助于加强对所在城市的深耕,提高市场占有率;另一方面还有利于降低公司的管理成本,从而达到降本增效的目的。

 

正略咨询认为,组织架构变化的过程,实际上也是地产行业共识逐渐形成的过程——各大房企在发展过程中从“火车头型”组织逐渐成长为“动车组型”组织,组织架构已经从由总部的操作推动组织整体规模的增长,转变为总部提供赋能和支持、充分发挥一线公司的活力和积极性。

 

而随着行业微利时代到来,房企竞争进入白热化阶段,此时更应告别粗放管理时代,聚焦精细化、灵活化、扁平化的体制改革,推动权力进一步下放,让组织架构更加精简,不断推进区域深耕,不断优化“动车组型”组织结构,提升组织内生动力和发展速度。

 

正略咨询认为未来几年房企组织架构调整有以下三大趋势:

 

01、趋势

 

以“赋能”为关键词

聚焦加强总部专业能力建设

专业化管理打好“破局”基础

 

行业发展环境的变化推动房企总部角色从“管控”转为“赋能”,各部门职能横向整合,推动纵向授权,真正实现为一线赋能。

 

正略咨询从行业标杆实践中发现,在企业不同的发展阶段,集团总部对一线的管控力度是不一样的。通常来说,在企业起步阶段或规模量级小于100亿时,房企集团总部以“全管、统管”为主要的管控模式,总部直接管理每个项目,甚至管到项目的细枝末节上,对项目全过程进行强管控。当公司规模发展到一定程度后,如从300亿量级向500亿突破、或冲击千亿规模时,房企总部须逐步“抓大放小”,对一线公司进行更多的放权,才能保持组织的敏捷性和一线的活力,继而全面推动组织整体能力的培育、全面开展能力建设,实现房企战略目标,为业务发展提供保障。

 

今年来,万科、新城、华润、金茂等房企组织架构的调整,围绕的一个核心逻辑就是集团轻量化、简洁化,管理结构扁平化。

 

把房企集团总部设计为赋能平台,一方面有助于直接打通总部和一线,另一方面促进将总部的角色由“业务单元”向“专业部门”转变,便于总部为一线“打仗”提供更多的资源协调、专业支持和决策指导。

 

以南方某地产集团为例,在近期的组织架构调整中,该集团总部着力强化专业化能力建设。

 

一方面,集团总部在原有基础上共设立16个部门,其中新成立信息中心、品牌中心、资金中心和党委办公室4个部门,优化战略运营中心、投资中心、营销中心、财务中心、人力中心、总经理办公室、法务风控中心7个部门及其部门职能设置,产品中心、成本中心、工程中心、客关中心5个部门则基本延续原有的部门职能设置。

 

另一方面,集团减少管控层级,由“总部-区域-城市-项目部”4级架构3级管控模式调整为“总部-城市-项目部”3级架构2级管控,以“赋能中台”、“管理后台”为核心,强化集团总部的战略管理能力、信息化数字化能力、提升自主融资能力,加强统一品牌的打造,为有效承接“冲击更大规模”的发展目标奠定扎实的组织基础。

 

此外,该地产集团设置了三个专业决策委员会,牵头进行投资、设计、营销等专业条线的标准化、体系化建设工作。通过设置专业决策委员会,集团一方面可推动总部各个职能部门的联动协作,促进总部职能整合提效,提高内部协作和决策效率;另一方面也将更多操作层面的权限下放,保障一线高效率的决策和战斗能力。

 

以“集团总部做精做强、城市/专业公司做深做专,项目部做好做快”为目的,该地产集团正着力搭建千亿级房企的管控平台,旨在实现总部赋能、资源协同、风险把控、区域深耕、一线当家、经营提效的整体目标。

 

 

而住宅规模逼近3000亿量级的龙湖集团,在近期的组织架构调整中,也新成立了龙湖集团赋能平台,通过“总部轻量化设置、地产独立化运营”的架构设置,使集团赋能平台成为整个龙湖航母的总控平台,成为龙湖集团“新总部”。龙湖集团新总部设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

 

新成立的集团赋能平台,将从集团层面的高维度通盘考量各航道战略产业协同,也可以从集团层面来为各个航道协调资源配置,为集团各航道运营提供专业服务。

 

02、趋势

 

以“整合”为关键词

优化区域资源配置

体现“破局”战略决心

 

在众多房企组织架构调整的案例中,区域公司这一层架构通常是房企组织架构调整变数最大的地方。在行业普遍强调管理红利时代下,集团总部决策、管理的复杂性因需要对不同的区域、城市和市场的差异化管理,尤其是“一城一策”精准经营需大大增加。

 

因此,在项目这一层级上整合区域/大区配置,有助于房企集团总部降低管理幅度,从而支撑更大规模发展的组织变革。换句话说,区域整合是“破局”的良策之一。区域整合的方式主要分为区域整合聚变、区域细分裂变(含新增)两个基本逻辑。

 

(1)区域整合聚变

 

①通过区域整合为一线提供更大的发展纵深和空间灵活度。
 

以新城控股为例,在过去19大区多区域分布的状态下,区域公司的空间纵深过小,造成管理上束手束脚,在与其他房企的区域竞争中处于不利地位。19大区合并为14大区后,新的组织架构势必为新城控股带来区域管理空间和臂长的扩大。因此通过合并,房企可以聚合更强的投资竞争力,采取更为灵活的空间布局策略,精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。

 

②通过区域整合锤炼组织管理能力,革新房企在更大规模下的管理方法论。

 

以南方某地产集团为例,通过梳理、整合地产集团在长三角的区域布局,将原来散乱分布的城市公司整合形成小集团区域,能更好地帮助集团从带有鲜明国企特色的传统房地产企业逐渐向“做精总部、做强一线”的市场化房地产企业转型,对一线进行更充分的放权、赋能、和资源倾斜,从而提升区域公司的周转效率,稳定项目的生产和品质;同时,为地产集团政策资源获取、多元业务联动、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破打好基础,牵引实现规模提升的战略目标贡献前瞻管理实践。

 

③通过区域整合巩固房企在传统优势区域的深耕能力。

 

房企的区域合并动作,一般遵循着“优势区域吞并弱势区域”,“大区域吃掉小区域”的特点,同样以南方某地产集团为例,今年区域的合并主要发生在其传统优势区域,区域合并也是为匹配城市群量级的行业竞争大趋势,形成更强战力。

 

④通过区域整合匹配国家战略下的城市群和都市圈发展战略。

 

当下房企合并或新设立区域,均是匹配国家战略下的城市群和都市圈发展脉络。南方某地产集团针对大湾区进行了新的区域战略布局;无独有偶,近两年碧桂园等国内各大房企也围绕长三角、大湾区等区域进行了新一轮的系列部署和调整,对应长三角一体化战略和大湾区发展战略。

 

(2)区域细分裂变

 

伴随行业环境巨变,对于全国范围内布局的大型房企,强化精细化管理已成为龙头房企变革的大势所趋。因此,如何在区域内精耕细作,针对不同地区客户特点提供更个性化的产品和服务、提高产品溢价能力成为房企调整组织结构时的重中之重。

 

2020年至今,碧桂园、华润置地等企业都进一步细分了区域事业部,万科今年的区域“5变7”也是这方面的代表。自去年8月新成立西北区域事业部之后,万科又将现有的五个区域进一步细分为七个区域,加强业务精细化管理,业务从“以开发为首”向“开发、经营、服务并重”的大方向迈进。

 

房企主动适应市场变化,实行区域细分,有利于集约资源、提升效能、完善布局、聚焦提效,进一步提升企业的全周期竞争力。

 

03、趋势

 

以“多元化”为关键词

打造航母战斗群

在新赛道迎接“破局”之战

 

近年来,规模房企第二增长曲线多来自于多元化新赛道事业部。曾经那些作为试水或孵化业务的诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、人工智能等多元化业务板块,逐渐和房企的地产主营业务并驾齐驱;那些曾经需要地产业务现金流反哺的“点心”类业务,如今已和地产主业形成良性生态,为地产业务搭建起相关多元化业务“护城河”,助力房企形成“航母”业务战斗群,多点发力,为破局行业发展困境提供新动能。

 

以某地产集团为例,在其上级单位、某多元化集团“十四五”战略规划统领下,地产板块与代建板块、物业板块、商业管理板块进行多元化整合,成立了新的地产集团,整合后的地产集团是该多元化集团发展赛道之一“城市建设与运营”的重要组成部分,将被打造成为“以房地产开发、城市更新与代建、物业服务、文旅商产等业务协同发展”的城市运营综合服务商,深度赋能城市建设与提升发展。在该地产集团组织架构调整后,“城市建设与运营”下各大航道的业务决策将更具灵活性和效率性。未来,组织力的强弱,将成为房企高下立见的重要依据。

 

三、总结

 

大型房企们在经过了楼市火热而后逐渐降温稳定的过程后,开始着手解决快速扩张带来的后遗症。如何“破局”是我国房企“十四五”期间必须面临的重要课题。向一线赋能,已经成为这轮房企组织架构调整的主要方向,是激发前线活力的新引擎。

 

房企集团总部作为大脑中枢,对区域、一线进行管控时,必须节省因为流程消耗的时间和成本,将更多的精力和资源向人才吸引和培养倾斜,尽最大程度提升管理的效率和效能。这是中国房企新一轮换血、焕生机的必由之路,也是中国房企的破局之战。