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创新驱动型生物医药企业组织能力建设

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【摘要】:
近年来,生物医药产业作为国家重点支持的战略性产业受到越来越多的关注,资本和人才都呈现加速流入的趋势。在这样的大背景下,有许多新企业加入这个赛道,也有一些老企业转型进入生物医药赛道,但正略咨询认为,不论是生物医药产业新加入企业还是原住民企业,或多或少都会有战略落地的过程中组织能力不足的现象。

创新驱动型生物医药企业组织能力建设

 

近年来,生物医药产业作为国家重点支持的战略性产业受到越来越多的关注,资本和人才都呈现加速流入的趋势。

 

在这样的大背景下,有许多新企业加入这个赛道,也有一些老企业转型进入生物医药赛道,但正略咨询认为,不论是生物医药产业新加入企业还是原住民企业,或多或少都会有战略落地的过程中组织能力不足的现象。

 

组织能力到底是什么,究竟有多重要呢?

 

组织能力,通俗点说即为一个组织能够做成事情的能力,并非是某个人或者某几个人的能力。组织能力不足,事情也就做不成、做不好,因此组织能力的重要性也就不言而喻了。企业的组织能力不足,最直接的结果就是经营业绩不达标,战略目标无法达成,在日趋激烈的市场竞争中,如果长期组织能力不足,可能会威胁到企业的生存。

 

下面正略咨询将以创新驱动型生物医药企业为研究对象,分析组织能力与公司战略的关系,探索创新驱动型生物医药企业组织能力建设路径及方法,为创新驱动型生物医药企业发展提供参考建议,助力创新驱动型生物医药企业提升组织能力、增强市场竞争力,支撑创新驱动型生物医药企业战略目标达成。

 

一、研究对象与研究内容

 

01、创新驱动型生物医药企业

 

首先,创新驱动型生物医药企业这个名词有两个定语,一个是“创新驱动型”,一个是“生物医药”,将这两个定语拆分开理解:

 

1.1 创新型经济

 

浙江大学管理学院吴晓波教授认为——创新型经济是指以信息革命和经济全球化为背景,以知识和人才为依托,以创新为主要推动力,持续、快速、健康发展的经济。

 

(1)不同于单纯依靠劳动力投入或资本的增加,以严重消耗资源作为代价的“增长型经济”,创新型经济是以现代科学技术为核心,以知识的生产、存储、分配和消费为最重要因素的可持续发展的经济。

 

(2)不同于单纯依靠引进设备和技术,以照搬外来技术为主要推动力的“模仿型经济”,创新型经济是注重培育本国产业和R&D机构的创新能力,发展拥有自主知识产权的新技术和新产品,以自主创新为目标和主要推动力的经济。

 

(3)创新型经济不仅强调企业和国民经济的发展,也重视创新带来的居民生活水平的改善,追求社会与经济的和谐统一。

 

1.2 生物医药产业

 

生物医药产业由生物技术产业与医药产业共同组成。

 

本文采纳有关学者的观点,将现代生物技术产业界定为:生物技术是以现代生命科学理论为基础,利用生物体及其细胞的、亚细胞的和分子的组成部分,结合工程学、信息学等手段开展研究及制造产品,或改造动物、植物、微生物等,并使其具有所期望的品质、特性,进而为社会提供商品和服务手段的综合性技术体系。

 

生物技术产业涉及医药、能源、化工等多个领域。应用生物技术生产出相应的商品,这类商品在市场上形成一定的规模后才能形成产业,因此,生物技术产业的内涵应包括生物技术产品研制、规模化生产和流通服务等。

 

1.3 创新驱动型生物医药企业

 

根据上文中提到吴晓波教授对创新经济的定义和有关学者对生物医药产业的界定,正略咨询对创新驱动型生物医药企业的概念做简要描述:以知识和人才为依托,以创新为主要发展驱动力,主营业务为生物技术产品研制、规模化生产和流通服务的企业。

 

02、组织能力

 

组织能力是什么?目前学界没有一个标准的答案,对组织能力的定义可谓是百家争鸣,下面介绍两种目前引用度比较高的定义模型——分别是“杨三角模型”和“三明治模型”,以及正略咨询梳理归纳的认知——战略闭环-组织能力双螺旋模型。

 

2.1 杨三角模型

 

建构或改造企业的DNA(组织能力),需要同时在以下三个方面调整:

 

(1)员工的心态:牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。

 

(2)员工的能力:有时员工即使有意愿配合,却可能并不具备足够的能力,这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。

 

(3)员工的管理:即使员工有意愿也有能力,向企业的目标迈进,但相对地,企业的基础架构、流程及组织结构,却让员工的努力打折甚至看不出效果,最后也会让他们失去动力。

 

建构企业的组织能力,要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可,少了任何一个构面,都将会使所有的努力功败垂成。

 

2.2 三明治模型

 

组织能力可以被分解为三大维度:

 

(1)组织价值观:企业信仰什么、反对什么的理念共识,从广义上讲,包括企业的使命和愿景。

 

(2)组织规则:企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识,明规则或“潜规则”都可以,关键在于员工是否认可。

 

(3)组织知识:企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基准等,这是企业从实践中累积的、能够被全员分享的宝贵经验。

 

三个维度上的成果存在递进影响:组织价值观是企业的底层逻辑,决定了员工的基础价值判断;基于组织价值观的实践中,会达成关于行为的共识,具象化为若干的规则;而基于规则的共同行动,会沉淀出各类组织知识。

 

2.3 战略闭环-组织能力双螺旋模型

 

正略咨询认为,战略闭环包括战略规划-战略解码-战略实施-战略监控-战略复盘,虽然称之为战略闭环,但是这些环节并不是在原地循环,而是呈螺旋式上升的循环。

 

与战略闭环相匹配的组织能力包括战略规划能力-战略解码能力-战略实施能力-战略监控能力-战略复盘能力。

 

组织能力对公司战略起支撑作用,并且各项组织能力应与战略闭环的各环节相匹配,战略闭环各环节与各项组织能力就像DNA双螺旋结构的碱基对一样相互配对,缺失任意一项组织能力,战略闭环都无法完成。

 

二、战略闭环组织能力双螺旋模型解析

 

01、战略闭环-组织能力双螺旋模型中的战略闭环各环节

 

1.1 战略规划

 

分析内外部环境,确立公司的使命、愿景、价值观,明确战略发展定位,设定战略目标,做业务发展战略规划和运营管控规划,制定相关战略举措。

 

1.2 战略解码

 

战略规划完成后,高管团队或专业部门对公司战略规划进行解读,将公司战略规划转化成为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施,并督导部门和员工制定相应工作目标和工作计划。

 

1.3 战略实施

 

各部门和员工根据已确定的工作目标计划,开展相应工作并反馈工作进程和工作结果,必要时应撰写工作报告。

 

1.4 战略监控

 

各层级监控单位根据实际情况定期与随机相结合,对工作目标计划实施与达成情况进行监控,同时关注外部环境变化(包括但不限于政策和经济情况、市场情况、竞争对手情况等),评估战略实施情况,并给予各业务单元或员工必要的支持。

 

1.5 战略复盘

 

通过对目标计划达成情况的分析,检视战略规划、战略解码、战略实施和战略监控的成绩和不足,保持各个环节的优点,改进各项问题,必要时及时调整战略规划,从而开始新一轮的战略闭环。

 

02、战略闭环-组织能力双螺旋模型中的各项组织能力

 

2.1 战略规划能力

 

战略规划能力是需要具备清晰回答以下六个问题的能力。

 

(1)我们面对什么?运用科学的、系统的理论体系分析企业外部环境;

 

(2)我们拥有什么?运营科学的工具、方法,客观、准确地分析公司的资源、禀赋;

 

(3)我们希望成为什么样的企业?确定企业的使命、愿景、价值观,树立企业文化导向;

 

(4)我们的阶段性具体目标是什么?制定公司未来一段时期的战略目标;

 

(5)我们如何实现战略目标?制定业务战略规划,确定细分市场、目标市场和市场定位,设计业务组合、产品组合,制定竞争策略,构建价值链;

 

(6)我们怎样保证战略落实?设计管控模式,构建组织机构,建设体制机制,规划流程,配备资源。

 

2.2 战略解码能力

 

充分理解公司战略规划(上述六个问题及答案)的基础上,运用科学、系统的理论体系,例如平衡记分卡(BSC)、业务战略执行模型(BEM)等工具,将公司战略规划在时间和结构两个维度上层层解码,最终制定出与全面预算管理相结合的目标计划管理体系。

 

2.3 战略实施能力

 

基于公司目标计划管理体系,通过宣贯、讲解、沟通等方式,让组织内所有员工都充分理解和接受自己的目标计划;设计有效的考核与激励机制,让员工愿意为达成自己的目标计划而努力;建立培训、培养机制,让员工具备达成目标计划的能力;完善、优化各项制度流程,减少组织内部摩擦,减轻员工负担,提升员工工作输出效率和效果。

 

2.4 战略监控能力

 

基于目标计划管理体系、考核与激励机制,对标标杆企业,对目标计划达成情况进行评估和分析,对目标计划达成结果进行正向或负向激励,管控员工行为,促进目标计划达成。

 

2.5 战略复盘能力

 

检视战略闭环各环节实施情况,总结成功经验,强化企业优势,发现问题与不足并制定改进方案,进行战略规划反思,必要时更新战略规划。

 

三、创新驱动型生物医药企业组织能力建设

 

通过战略闭环-组织能力双螺旋模型解析,解释了模型中各要素的内涵以及战略闭环和组织能力的关系,但是要实现战略闭环该如何拥有或强化组织能力,似乎还不够直观。

 

接下来正略咨询将该模型嵌入到具体的企业当中,做更具象的探究。以一家规模中等的创新驱动型全产业链生物医药企业为示例——该企业以研发、生产、销售肿瘤治疗药物为主营业务。

 

01、创新驱动型全产业链生物医药企业组织能力

 

1.1 战略规划能力

 

(1)外部环境分析:分析中国和世界肿瘤治疗药物市场情况,包括相关政策、市场需求、技术水平、经济情况等内容。

 

(2)内部环境分析:分析公司的技术实力、人才储备、软硬件资源、资金来源等情况。

 

(3)企业文化:确立适合创新驱动型生物医药企业的企业文化,建立尊重人才、鼓励创新的价值导向,塑造、培养员工勇于创新的思维模式。

 

(4)战略目标:制定未来三年或其他周期的战略目标,例如实现营业收入情况、营业利润情况,研发投入情况,技术水平达到什么程度,强化产业链的哪个环节等等。

 

(5)业务战略规划:锚定治疗药物细分市场,聚焦肿瘤药物目标市场,强化创新生物药品市场定位,采用学术营销模式,主要服务中高端市场,提供优质售前售后服务,塑造专业品牌形象等。

 

(6)战略保障:对分/子公司采取操作型管控模式,将组织结构设计为公司治理层(董事会、监事会)、经营管理层(高管团队)、研发体系、生产体系、营销体系、职能体系;建立权力制衡、利益协同的管理和激励机制。

 

1.2 战略解码能力

 

利用平衡记分卡模型,将公司战略规划分解到财务、客户、流程、学习成长四个层面,完成一级解码;将一级解码后的目标和指标与全面预算相结合,转化为各体系各部门的工作目标计划,完成二级解码;将二级解码后的目标计划落实到各岗位,完成三级解码。

 

将各级解码后的目标、指标制订成公司级、部门级、员工级的年度、季度、月度目标计划,如有必要,员工的目标计划可以细化到每周甚至每天,建立公司目标计划管理体系。下图为一级解码示例:

 

 

1.3 战略实施能力

 

基于目标计划管理体系,各层级管理人员与团队成员充分沟通,使团队成员充分理解和接受自己的目标计划;建立考核与激励机制,开展人才测评,建立职级体系,规划晋升通道,为员工落实目标计划提供重要驱动力,塑造企业绩效文化;建立培训、培养机制,公司设立企业大学等机构,为员工培训、培养提供平台;规划、梳理、诊断、优化各项流程,建立健全各项规章制度,明确权责,在有效控制风险的基础上简化流程,提高效率和达成效果。

 

1.4 战略监控能力

 

运用工作报告、业绩报表、办公会议等工具、手段对目标计划达成情况进行监控;通过与标杆企业进行对标,客观评估目标计划达成情况;落实考核与激励机制、员工晋升机制等,对员工进行及时、有效的正向或负向激励。

 

1.5 战略复盘能力

 

建立经营管理体系,定期召开经营分析会议,通报各体系各部门目标计划达成情况,分析成绩与不足,制定解决策略,推动改进提升与落实;盘点公司内外部环境变化情况,为战略更新提供依据。

 

02、从组织结构角度看创新驱动型全产业链生物医药企业组织能力建设

 

基于中等规模创新驱动型全产业链生物医药企业的假设,将公司的组织结构分为高管团队、研发体系、生产体系、营销体系和职能体系五个部分,下面探讨这个五部分应该如何进行组织能力建设。

 

2.1 高管团队

 

通常情况包括总经理、副总经理和各体系负责人,是公司的核心团队,理论上应该对战略闭环各个环节负责。在实际工作中,高管团队应负责组织编制战略规划方案,报董事会审议批准;同时,高管团队也要承担战略监控和战略复盘的职责。

 

因此,高管团队至少应在战略规划、战略监控和战略复盘三个环节开展组织能力建设。

 

2.2 研发体系

 

公司的市场定位是全产业链创新驱动型生物医药企业,那么研发能力是公司核心竞争力的重要组成部分,强化研发竞争力需要关注以下几点:

 

(1)研发平台建设:建设涵盖早期探索性研究、药物发现、工艺开发、中试放大、临床前生物学评价、临床开发的全链条研发平台,对标行业领先水平,各个阶段的研发能力应该相对均衡发展,不应出现明显短板。

 

(2)研发立项:研发立项阶段应综合考虑公司战略规划、市场需求、技术水平、研发成本等因素,建立跨体系跨部门协作的柔性组织C-PMT、PDT和SPT。

 

其中C-PMT为公司组合管理团队,由研发体系负责人、营销体系负责人组成,作为公司的研发立项管理层,负责梳理公司研发方向,提出研发方向的设立和调整方案,组织研究进入新领域的可行性;


PDT为产品研发团队,由临床前研究中心、临床研究中心相关部门负责人组成,负责具体研发项目的立项前准备和立项工作,负责研发项目的推进和过程管理;


SPT为规划策划团队,由战略规划部、营销体系市场部和医学部部门负责人组成,负责为公司产品研发方向的确立、调整提供市场信息支持,为产品立项提供市场印证,为产品上市提供市场策略。

 

董事会为研发立项的最高决策层,负责决定公司研发产品组合战略,决定公司产品研发方向的设立和调整。

 

(3)项目管理:研发项目管理的两个核心指标是研发效率和产品效果,要实现对于研发效率和效果的管控,除了专业的项目管理团队、配套的体制机制和科学的管理方法外,研发信息化和成本管理是两个关键抓手。

 

研发信息化要从基础的项目信息化管理逐步升级到覆盖研发工作全流程的医药研发一体化云平台。有些企业强调生物医药研发的创新性,忽视了成本管理,成本管理与研发创新并不矛盾,不计成本的研发创新并非是企业应该做的事情。这里的成本管理不仅有资金费用的投入,还有时间、人员的投入,成本管理即要求企业关注研发的投入和产出。

 

(4)人才队伍建设:创新型生物医药研发涉及的环节较多,这里特别强调企业的人才队伍的完整性,即不存在某个环节人才严重缺失、缺位的情况,否则就会受到木桶理论短板效应的影响。

 

2.3 生产体系

 

创新驱动型全产业链生物医药企业在生产体系的组织能力建设至少应该关注三方面内容,分别是产销联动机制、卓越生产和质量文化。

 

(1)产销联动机制:建立产销联动机制是全产业链的生物医药企业在战略保障方面建立权力制衡、利益协同机制的重要工作之一,同时也是战略实施能力中确保公司运营效率和效果的重要手段之一。

 

产销联动的目的是通过控制产销平衡实现生产效益最大化。产销联动机制并非是营销和生产两个体系点对点连结,而是要通过公司的经营管理进行分析决策,对整个价值链的各个环节进行把控,并监控各种保障机制顺畅执行。

 

(2)卓越生产:卓越生产应从管理体系、运营系统、认知与能力三个方面一体化推进,缺一不可。推进这三个方面一般包括四个步骤,一是明确目标,统一认知;二是精准对标,计划详实;三是分步实施,逐步强化;四是总体效益,考核激励。以上内容中各级员工的能力提升也是重点之一。

 

(3)质量文化:建立卓越生产体系离不开质量文化的支持,质量文化的建立相对漫长的过程,也可以通过一些具体的措施逐步实现。

 

例如可以将CAPA管理提升作为抓手,通过质量管理自动化、质量嵌入、重点预防、文化宣贯等措施,提升质量管理成熟度,促进质量表现提升,推动质量文化养成。

 

2.4 营销体系

 

创新驱动型全产业链生物医药企业营销体系组织能力建设可以关注三个方面,分别是营销的顶层设计能力即业务战略规划、学术营销能力和数字化营销能力。

 

(1)业务战略规划:明确公司目标市场,运用科学的方法、工具制定公司整体营销战略规划,并将营销战略目标分解到年度工作计划中,做目标计划的PDCA闭环管理。

 

(2)学术营销能力:学术营销能力建设应以专业产品知识提炼为核心,抓住营销队伍建设和专业沟通渠道/工具设计这两个关键点,从而实现专业推广表现。

 

其中媒体学术推广应关注广度、会议学术推广应关注深度、营销人员学术推广应关注精度,在临床环节培养医生和病患的忠诚度,进而提升公司的品牌价值。

 

(3)数字化营销:首先数字化营销明确定位与作用,将数字化营销打造成为一线人员赋能的工具,而非管理工具。

 

数字化营销能力根据企业的实际情况可以逐步提升,先利用数字化渠道,触达医生与患者,如微信文章、博客、线上研讨会等,逐步发展成智能化营销,即利用人工智能技术,对数据和信息进行分析、学习,从而优化对医药代表的建议。

 

2.5 职能体系

 

创新驱动型全产业链生物医药企业的职能体系根据企业性质不同,在部门设置上也会有所区别,但是一般都会有人力资源、财务、行政等部门,企业到了一定规模,战略管理部、企管部、信息管理部、审计部等部门也有设立。下面我们主要探讨一般企业都会涉及的人力资源和财务两个方面的组织能力建设。

 

(1)人力资源:人力资源的组织能力建设,主要是要为公司的战略闭环服务,与公司的业务发展阶段相匹配。不论是采用“三支柱”模式、传统的六大模块模式或其他模式,都应该建立战略人力资源管理体系,强化人才梯队建设能力。

 

战略人力资源管理体系是应参与到战略闭环管理的每个环节,将战略规划、战略解码、战略实施、战略监控和战略复盘与人力资源工作贯穿、打通,形成整体规划。

 

尤其是参与战略解码、战略实施和战略监控的过程中,运用人力资源专业能力为公司体制机制建设提供支持,例如组织架构设计、部门职责、岗位职责、绩效激励等。人才梯队建设能力是要求做公司人才梯队顶层设计,包括人才发展规划、人才引进与保留、人才培养体系、人才晋升通道等内容。

 

(2)财务管理:财务能力建设至少应该抓住两点,一个是全面预算管理,一个是成本管控。财务一般是全面预算管理的统筹管理部门,全面预算承接战略解码后各层面目标,具备规划、监控、评估、沟通协调的功能,从而起到资源配置和绩效评价支持的作用,并且全面预算应该与目标计划管理体系相结合,才能更好地为公司经营管理服务。

 

成本管理与全面预算管理相辅相成,贯穿到战略闭环管理的各个环节,涉及的内容基本涵盖公司经营管理的全部范畴,创新驱动型全产业链生物医药企业尤其应该重点关注营销成本、研发成本、生产成本和管理成本四方面成本的管理。

 

四、总结

 

综上所述,组织能力建设的方法和路径之所以很多,其根本原因并非是研究人员的思想迥异,而是当今社会涌现出越来越多不同类型的企业,很难有哪个理论或模型能够放之四海而皆准,即使有,猜想该理论也应是极其精炼,于企业的经营管理嵌入不深,不能为企业提供详实的指导意见。

 

因此,如果企业要切实提高自身组织能力,还需要结合企业自身的实际情况,做有针对性的设计规划,建设与企业发展阶段相匹配的组织能力,这样才能真正的为企业发展提供源源不断的动力,助力企业实现战略目标,在激烈的市场竞争中基业长青。