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正略咨询助力Y公司人力资源体系优化与转型

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【摘要】:
Y公司是一家以服务业为主体业务的地方国企,公司经过多年发展于“十四五”期间进入筹备上市阶段,公司人力资源管理模式与机制面临转型。为进一步提升公司人力资源管理水平,成功实现转型并完成上市目标,Y公司展现出极大的改革意愿与魄力,敢于面对公司现状及问题,并与正略咨询建立合作,积极探索转型发展之路。

正略咨询助力Y公司人力资源体系优化与转型

 

一、Y公司人力资源体系优化项目背景

 

Y公司是一家以服务业为主体业务的地方国企,公司经过多年发展于“十四五”期间进入筹备上市阶段,公司人力资源管理模式与机制面临转型。为进一步提升公司人力资源管理水平,成功实现转型并完成上市目标,Y公司展现出极大的改革意愿与魄力,敢于面对公司现状及问题,并与正略咨询建立合作,积极探索转型发展之路。

 

人力资源体系优化项目历时12周,正略咨询通过内外部管理现状诊断与分析,结合多年行业经验与人力资源体系优化经验,对Y公司岗位体系、绩效体系、薪酬体系三个模块设计适配的优化方案,助力Y公司实现人力资源体系转型。

 

二、Y公司管理现状与面临的问题

 

正略咨询通过对高层管理者、中层管理者与基层骨干的全方位访谈,以及内部资料研读、内部研讨、问卷调研四种调研方式对Y公司进行了全面调研诊断,重点对项目内容涉及的岗位体系、绩效体系、薪酬体系三个人力资源管理模块进行研讨分析。

 

01、岗位体系

 

Y公司岗位体系主要存在以下几方面问题:

 

1.岗位设置与职责不清晰,没有以部门职责和业务流程为基础分析、设置相应岗位。

 

2.不同部门的岗位设置过于细化或粗化,与部门实际工作情况、员工分工与合作存在一定的不适宜。

 

3.岗位名称设置不够规范,部分岗位的名称设置存在不完整、不具体、不精确的情形。

 

02、绩效体系

 

Y公司绩效体系主要存在以下几方面问题:

 

1.绩效指标的制定,目前在规范性、可衡量性、准确性方面均存在不足。

 

2.绩效考核措施不健全,激励性不足,员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大,不能调动员工的积极性。

 

3.绩效辅导与反馈环节缺失,未形成绩效管理从绩效指标制定、绩效考核实施、绩效辅导与反馈、绩效结果应用的完整闭环。

 

03、薪酬体系

 

Y公司薪酬体系主要存在以下几方面问题:

 

1公司目前尚未形成以岗位价值和绩效表现为分配核心的、以关键岗位为倾斜重点的薪酬激励机制。

 

2.Y公司尚未建立结合外部市场对标的薪酬水平,同时需要建立定期开展薪酬外部对标机制。

 

3.薪酬体系与绩效体系的关联力度不足,目前虽有关联却无法发挥应有的激励效果,存在进一步改善激励性和员工活力的空间。

 

4.薪酬内部公平性不足,缺乏合理的调薪机制和上涨空间,实现薪酬有效分配的基础管理工作存在较大优化空间,比如岗位管理、任职资格管理等。

 

三、Y公司人力资源体系优化思路与方案设计

 

正略咨询基于全面的调研诊断,及外部调研与对标分析,立足公司历史因素、现状及战略发展目标,确立岗位体系、绩效体系、薪酬体系的优化思路,并设计适合Y公司的人力资源体系解决方案。

 

01、岗位体系

 

依据现代管理学的基本原理,基于公司战略发展目标、业务发展规划,梳理组织架构与部门职责,优化业务流程,建立岗位体系,实现合理设岗、明确岗位职责并最终实现组织效率提升的目标。

 

岗位设置的三大原则:战略分解、因事设岗;颗粒度适宜、工作饱满;人岗结合、适应未来。

 

Y公司与正略咨询合作前已完成组织架构与部门职责的确定,并存在一定的业务流程基础,正略咨询在此基础上,遵循岗位设置三大原则,充分进行调研、分析与研讨,梳理出适合Y公司的《岗位清单》,并培训、指导Y公司各部门完成《岗位说明书》。

 

02、绩效体系

 

绩效体系设计的三大原则:战略导向性原则、考核全面性原则、公平公正性原则。

 

正略咨询基于绩效体系设计原则,建立绩效体系优化模型。从公司战略出发,以绩效指标管理、绩效考核实施为两大支柱,绩效结果应用为地基,共同承接公司战略并促进其落实。

 

 

为帮助Y公司各部门制定科学合理的绩效指标,正略咨询研读Y公司“十四五”战略发展规划,绘制战略地图并基于平衡记分卡的四个维度分解战略目标,最后培训、指导各部门建立可供参考的绩效指标库。

 

正略咨询重新梳理绩效考核流程,设计绩效激励方案,绩效评价过程中引入绩效质询会、绩效评优会等机制,提升绩效考核的透明性、客观性、公正性。

 

强化绩效考核结果与薪酬体系的关联。合理设计绩效考核结果与季度绩效奖金、年度绩效奖金、职业晋升机制、年度调薪机制等内容的关联,使各层级员工的绩效考核结果最终能够体现出一定的区分,提高绩效体系的激励性。

 

03、薪酬体系

 

一个相对公平合理、可行性强的薪酬管理体系可以对组织发展起到很好的激励效果。根据企业管理的要求、Y公司的特点及存在的问题,正略咨询优化了Y公司的薪酬管理体系。

 

1.薪酬管理体系优化需要满足“一个前提”,确保“两个公平”,实现“三项匹配”:

 

一个前提是指满足Y公司财务支付能力和上级单位的预算要求。

 

两个公平包括内部公平和外部公平。内部公平是指相对于本单位内部其他岗位员工的薪酬是相对公平的,外部公平是指相对于同一城市同行业的相似岗位员工的薪酬是相对公平的。

 

三项匹配是指薪酬总额与公司效益相匹配、个人整体薪酬与岗位价值相匹配、个人浮动薪酬与绩效相匹配。

 

2.设计合理的薪酬水平,需要进行薪酬数据调研与分析。在设计薪酬水平时需要考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。在对结果分析的基础上,结合公司自身特点和薪酬策略,确定公司各层级、各岗位的薪酬水平。

 

3.企业内部不同岗位、不同人员之间的薪酬比较是薪酬内部公平性问题。岗位管理与岗位价值评估是现代薪酬体系设计的基础,也是从根本上解决薪酬内部公平性的关键。公平的评估不同岗位之间的相对价值等级,设计相对合理的薪酬差距,使薪酬制度发挥既可以激励先进又会被大部分人接受的作用,才会保障公司健康发展。

 

 

4.建立一个系统的、合理的薪酬与绩效挂钩的体系,是实现有效“传导压力、激发活力”的关键,也是实现各层级员工“能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的深度改革的关键。从而增强Y公司企业活力和竞争力,推动公司进一步高质量、可持续发展。

 

四、结语

 

高效的岗位管理体系、完善的绩效管理体系、公平的薪酬激励体系是构建科学高效企业组织的基础和支柱,三者有效的协同将有助提升组织管理的科学性和激励性,帮助企业可持续健康发展。