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科技型国企,如何构建以业务创新为导向的组织与人力资源体系

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【摘要】:
《国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》再一次强调:“加快数字化发展,推动数字产业化和产业数字化,打造具有国际竞争力的数字产业集群”。

科技型国企,如何构建以业务创新为导向的组织与人力资源体系

 

《国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》再一次强调:“加快数字化发展,推动数字产业化和产业数字化,打造具有国际竞争力的数字产业集群”。

 

2020年9月,国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,要求国有企业要深入学习领会习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神,研究落实党中央、国务院有关政策,将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段,发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用,进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念,不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识。

 

一是要加强对标,着力夯实数字化转型基础;

 

二是要把握方向,加快推进产业数字化创新;

 

三是要技术赋能,全面推进数字产业化发展;突出重点,打造行业数字化转型示范样板;

 

四是要统筹部署,多措并举确保转型工作顺利实施。

 

在国家政策的引领下,结合国企自身业务特色——国有数字化企业逐步明确了自身的战略发展方向。故在此明确战略的基础上,组织和人力资源体系如何做到有效承接战略,便成为了下一阶段的必考题。

 

正略咨询结合多年丰富实践经验,分析认为:国有数字化企业应从如何构建战略创新型组织体系,及打造以价值贡献为导向的人力资源体系这两个角度出发,夯实业务发展的管理基础,保障战略落地实施。

 

一、打造战略和创新型总部

 

组织架构的设计最终目的是为了服务于业务的发展,因此组织架构的设计首先明确总部的核心定位和功能,需要考虑的是如何更好赋能业务发展。

 

国有数字化企业的总部定位除了在战传统的略方向进行管控之外,更多的是要考虑创新层面的要素,细化来看主要包括战略规划、管理规范、资源配置、业务创新和运营管控。

 

在战略规划方面,总部要发挥战略引领作用,通过对数字产业的研究分析,制定中长期发展规划和细分领域的产业发展规划,总部全面统筹下属企业的战略方向,指导下属企业开展业务;

 

在管理规范方面,总部需制定经营管理的标准化运作规范,尤其是对于新组建的企业,做到“有章可循、有据可依”,避免管理标准的不统一,为业务的稳定运行提供强有力的支撑;

 

在资源配置方面,总部要充当协调者的角色,通过资本运作和内部协同等方式,合理配置各个业务板块的资源,充分发挥各个业务板块的优势,从整体上推动业务的不断向前发展;

 

在业务创新方面,要深度研究市场的最新的商业模式和技术发展路线,聚集专业人才,构建以价值和贡献为导向的激励机制和发展通道,推动业务的创新发展;

 

在运营管理方面,做到“事前有规划、事中有监控、事后有复盘”,尤其在业务运营过程中,及时找到问题点和改进点,通过月度和季度的运营分析会议进行纠偏和改正,驱动业务朝向正确的方向的发展。

 

总部的组织设计在考虑到以上功能的基础上,对业务管理的职能设计,要充分考虑到从商务资源、技术资源和顶层方案设计上注重对下属企业赋能。国企要发挥自身的资源优势和背景优势,为下属企业带来相关的资源输入,但不参与下属企业的具体业务运作。

 

二、构建以价值贡献为导向的人力资源体系

 

国企数字化企业与传统企业的根本区别在于创新,其中人才是创新发展的第一资源,因此构建符合数字化企业特征的人力资源体系,对业务的发展起到保障性作用。针对以上情况,正略咨询基于多年的人力资源实践经验,提出以下三方面建议。

 

01、职位职级方面

 

国企传统的单一职业发展通道不利于培养和管理人才,专业人才上升空间有限。

 

正略咨询根据业务所涉及各类工作职级的不同性质和特点,为全体员工设计了两大纵向的职业发展通道,即管理通道(简称M)和专业通道(简称P),并构建了双通道下的职级体系,覆盖范围从员工层到领导层/专家层。

 

其中专业通道的特点是行政上接受所在部门负责人的领导,但在专业上则是由级别更高的专业人士来进行指导,主要负责本部门细分专业领域的专业技术领导工作,主持本专业重点项目或方案的设计。

 

以上设计思路对于专业能力比较强、但不适合做管理的人才,给予了充分的上升空间。在任职资格上,员工职务职级的确定应以满足岗位基本任职资格(条件)及岗位任职标准(要求)为前提。公司根据个人专业知识、工作能力、从业经验(相关专业工作经验、本专业工作经验)、业绩表现、服务年限、学历、职称等因素综合确定。

 

02、绩效体系方面

 

正略咨询提出“KPI+OKR”的考核机制。

 

KPI作为基础指标,主要是为了保障公司的年初设定的目标能够按期完成,其中包括业绩指标和年度重点工作任务。

 

OKR是创新型指标,是专门为技术研发和解决方案等业务管理部门设计的考核机制。

 

业务部门可以根据本部门的实际情况,选择自主提出本部门的OKR,但前提是OKR需要向上协商,并且要和公司的战略方向上下对齐。

 

OKR的最终结果实行正向激励的模式,一方面是即使在没有完成的情况下,也不影响到原有的标准绩效奖金,OKR完成情况下即可转换成相应的系数,可与原有的绩效系数累加,并最终与部门的奖金包挂钩;另外一方面对于OKR结果表现优秀的部门,可在评优和晋级中优先考虑。

 

03、薪酬激励方面

 

薪酬与个人工作业绩挂钩,充分发挥绩效考核的作用,体现多劳多得,激励员工主动性和积极性,主要落实在以下方面:

 

第一,为了促进业务发展,将职能部门的人员与业务部门的人员进行区分,在标准薪酬方面拉开差距。职能部门的薪档入档从第一档开始计算,但是业务部门的薪档入档从中位档开始计算,标准年薪上向业务部门的人员倾斜。

 

第二,依据对企业的业绩贡献度,调整不同层级的员工的固浮比例。员工的总薪酬较低,需要较高的固定薪酬保障员工的收入,提升员工的安全感和稳定性,因此员工层面按照80%:20%的比例进行设置;部门中层以上的员工总薪酬较高,固定薪酬部分能够保障员工的收入,设置较高的浮动比例目的是将其绩效与公司的绩效挂钩,调动部门中层以上员工的工作积极性,因此部门中层及其以上按照60%:40%的比例来进行设计。

 

第三,建立常态化的绩效调薪机制。根据公司经营效益和工资总额情况,原则上根据员工年度绩效考核结果,连续两年优秀或连续四年良好以上的,即可晋升一档;受到集团表彰的各类先进员工,在上述基础上适当放宽;此外设置特别因素晋档,即对公司做出突出贡献的人员调薪,由公司党委会、总经理办公会讨论决定晋升薪档。

 

三、建议与展望

 

针对国有数字化企业的组织和人力资源的体系设计,要敢于打破常规,牢牢抓住创新和价值贡献两条主线构建组织与人力资源的体系。

 

一是组织设计上,要树立促进业务发展为导向的思想,通过战略引领、标准建立、资源配置、创新发展和运营监控等方式,既要实现一体化协同发展,也要充分给予各个业务自身的施展空间;

 

二是在发展通道上,打破原有的单一发展通道,设置专业技术人员的发展通道,解决专业技术人员上升难和上升慢的问题;

 

三是在绩效激励方面,既要在薪酬上做到向业务部门倾斜,也要在绩效上发挥业务部门的主观能动性,给予其一定的自主空间。

 

未来在探索国有数字化企业的组织与人力资源体系的构建方面,需要持续深化市场化机制的建立,进一步激发人才的干事创业的热情,为企业创新发展奠定基础。