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如何快速梳理客户的发展战略

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【摘要】:
对于人力资源管理咨询项目,无论是组织优化、定岗定编、绩效改进,还是薪酬改革、职业通道,咨询顾问首先要做的是“分析客户发展战略”(或者叫战略分析、战略解码)。因为所有运营层面的机制改革,都必须以“发展战略”为导向,如果不能清晰地描述客户的战略目标,还谈什么组织发展、绩效提升、薪酬设计呢?

如何快速梳理客户的发展战略

 

对于人力资源管理咨询项目,无论是组织优化、定岗定编、绩效改进,还是薪酬改革、职业通道,咨询顾问首先要做的是“分析客户发展战略”(或者叫战略分析、战略解码)。因为所有运营层面的机制改革,都必须以“发展战略”为导向,如果不能清晰地描述客户的战略目标,还谈什么组织发展、绩效提升、薪酬设计呢?

 

然而,在诸多的企业咨询实践中,大多数公司的实际情况是“没有战略”或者“战略模糊”,甚至只有类似年度营收、利润等几个数据目标、列几项年度重点工作。总之,很少有公司能够从市场、销售、生产、研发、职能管理等角度详细地描述自己的战略目标,从而为管理机制优化改进提供足够而充分的基础。

 

从管理理论上讲,BSC(平衡计分卡)是个很好的战略分解工具。但是,在BSC实际操作中,BSC只是提供了一个战略目标分解的模板,应用模板时往往会遇到很多质疑,例如:谁来绘制战略地图?通过怎样的程序控制战略地图绘制的过程?如何验证战略地图的有效性?最后,无论是咨询顾问还是人力资源部,辛辛苦苦绘制的战略地图往往由于不被认同而束之高阁,或者战略地图在绘制过程中由于意见分歧太大而不了了之。战略目标很难描述,同时更要使中高层管理者达成共识,漂亮的战略地图不能用,这样的现象并不少见!

 

笔者根据咨询实施,认为比较可行的思路是“搭积木”三步法:“权威资料收集——关键成功因素分析——战略目标框架描述”。

 

一、权威资料收集

 

除资金雄厚的企业外,大多数企业都不会特意去编制自己的战略发展纲要,实事求是的说,由于国内市场环境受政府经济政策影响很大,市场垄断、区域保护、行政管制等行为依然普遍;在非完全的市场经济环境下,企业在垄断保护与行政管制的体制夹缝中生存,与其编制不确定的战略,不如拓展实实在在的订单。这便是大多数企业战略目标模糊(或者没有战略)、总是关注短期经营行为的根本原因。但是,即便如此,咨询顾问也可以从公司高管的讲话报告、会议纪要、文件资料中去尽量收集公司战略方面的内容。公司运营发展中“短期的痛点”、“中期的布局”、“远期的展望”,往往可以从这些零散的资料中发现端倪。

 

二、关键成功因素分析

 

通过对公司高层关于战略目标文件资料的研读,咨询顾问能够大致整理出公司的年度目标和重点工作。在资料研读过程中,咨询顾问会遇到很多要点信息杂乱分布、内容重叠、层级交叉等等问题,可以通过“筛重点、抓关键”的方式将公司目标与重点工作罗列清楚。

 

接着,便可以按照“提纲”式的公司目标和重点工作,逐项提取“完成这些重点工作内容”的“关键成功要素”,即:由“公司目标”拓展形成“重点工作”,再从“重点工作”提炼出“关键成功要素”。例如,A公司安全目标中包括“加强物资管理”、“推进制度流程建设”等2项年度重点工作,与此对应的关键成功因素可以概括为“安全风控制度落实”。关键成功因素是对年度重点工作的分类分项概括提炼,把临时的、随机的年度工作内容整理成相对长期的、稳定的关键工作事项。

 

三、战略目标框架描述

 

将公司运营发展的各种关键成功因素通过系统化的模型“接装”起来;同时系统化地分析、查找和补充可能遗漏的关键成功因素。最后,按照从大到小的原则,对各关键成功因素权重进行权重分配,以筛选出决定和影响公司中长期发展的、最为核心的关键成功因素,并将这些关键成功因素像“搭积木”一样形成战略目标框架。如果是对各下属公司进行战略目标框架描述,需要依据各下属公司的业务定位、管控方式、发展阶段等因素进行差异化关键成功因素分解与权重配置。

 

综上所述,如果对客户的战略目标不是靠BSC等工具直接描述,那就需要通过总结提炼的方法,并且运用系统化工具帮助我们思考客户的战略目标。当然,咨询顾问思考的结果是否符合客户的发展实际,主要决取于对公司战略信息的收集程度,以及咨询顾问团队在归纳总结、逻辑分析、系统思考等方面的专业能力。