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抓住国有军工“黄金十年”之关键:“综合激励”

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【摘要】:
国防科技工业是国家国防现代化建设的重要工业基础,是国家先进制造业创新体系的重要力量,直接对我国综合国力及相关尖端科技技术的发展起到重要作用。我国国防科技工业主要围绕军事装备的研发和生产展开,主要涵盖航空、航天、兵器、核工业、船舶和军工电子六大产业集群。

抓住国有军工“黄金十年”之关键:“综合激励”

 

一、导言

 

国防科技工业是国家国防现代化建设的重要工业基础,是国家先进制造业创新体系的重要力量,直接对我国综合国力及相关尖端科技技术的发展起到重要作用。我国国防科技工业主要围绕军事装备的研发和生产展开,主要涵盖航空、航天、兵器、核工业、船舶和军工电子六大产业集群。“百年变局”下,“备战建设与第二大经济体相称的强大国防”是既定方向,“十四五”内军工行业将持续保持高景气趋势。

 

由于国资背景军工企事业单位所具有的特点,军工企业员工的激励一直以来存在着较大的难度和挑战,由此,为促进军工行业大发展,国家近年来出台了一系列鼓励军工企事业单位探索管理机制创新、推动转型升级发展的政策,为军工企事业单位的员工激励打开了想象空间。在近几年的实践中,正略咨询有幸鉴证并参与十多家我国龙头军工企事业单位的综合激励体系设计与实施项目,积累了较为丰富的“方案设计+实操落地辅导”经验。欢迎相关企事业单位、感兴趣的朋友与我们取得联系并交流。

 

此篇文章中所提到的军工企事业单位,指的是有国资背景的军工国企或事业单位,后续将基于读者对此篇文章的评价与反馈,择机、逐步与广大读者分享民营军工企业的激励机制设计与案例。

 

二、我国军工企事业单位的特点

 

从人员属性看,军工企事业单位作为知识密集型企业,高级技术人才的占比极大,也是公司发展的核心动力、中坚力量。从资本属性看,我国军工企业中有大量是国企(含:混改后的国有控股企业)或研究所、事业单位,因此其管理属性具有常见的国企、事业单位的管理特点;从业务属性看,军方客户的话语权极大,且在国企改革、军民融合、更多民企进入等背景下,企业间的竞争日趋激烈;从组织属性看,大量军工企业采取“产品线+专业线”的多维矩阵组织模式,对企业的组织管理能力提出了更高要求。

 

三、军工企事业单位人员激励的难点

 

一方面,有国资背景的军工企事业单位,存在着国企员工激励的常见问题,包括不限于:文化惯性强(不患寡而患不均、老好人、论资排辈等)、激励方式较单一、激励与绩效脱节或激励拉不开差距、缺乏科学的动态总额机制、薪酬水平的外部竞争性弱等。

 

另一方面,鉴于上述我国军工企事业单位的特点,如何有效激励高级技术人才、如何更科学实现跨组织激励、如何设计并确保中长期激励机制的有效落地等都面临相当大的挑战与困难。

 

三、军工企事业单位人员激励的政策

 

正是在以上困难和挑战下,为促进我国军工企事业单位的发展,我国政府相关部门近年来出台了一系列与激励相关的国企改革、事业单位改革的政策,极大的打开了我国军工企事业单位进行管理创新、激励机制创新的空间,加快了我国军工企业的加速发展。

 

正略咨询拥有丰富的军工企事业单位组织管控、人力资源的咨询案例,因此对相关政策熟悉且理解深刻,并且拥有大量基于政策设计方案并推动方案落地实施的经验,极大的帮助了相关客户的管理提升,有力的支撑了相关客户的业务高质量发展。

 

三、某军工单位综合激励案例

 

01、诊断发现的问题

 

(1)按“职能制”设置研发组织及岗位,无法确保重点产品线“研发责任明确、研发高效+ 客户响应及时及关系长期稳定”。

 

(2)产品线与专业线的权责体系、利益分享机制不健全、不合理,导致协同不畅、效率不高。

 

(3)当前的中长期激励采取岗位分红的模式,其规则不够明确,员工对个人分红数量缺乏预期,加之覆盖面过广,导致对核心人才的激励效果不明显。

 

(4)当前各事业部的薪酬总额确定机制,是基于员工人数进行设计,易导致人效难以提升,甚至持续下降。

 

(5)考核激励虽做到了按事业部核算,但未建立以项目为单位的激励机制,不利于牵引“多上项目+干好项目”,基于项目的内部核算、管理会计等体系薄弱是关键原因。

 

(6)部分绩效优、能力强的员工,薪酬标准不到位,存在“干得多、干得好的人”,拿得比“资历老的员工”少很多的情形。

 

(7)有些岗位薪酬标准与市场存在脱节,导致离职率高、外部招聘难。

 

(8)福利体系未能充分体现个性化需求,与个人业绩能力缺少关联,未能发挥有效的激励作果。

 

(9)以职称代替员工能力等级评定、评聘一体,且员工职称“能上不能下”,“缺少横向流动机制”,不利于复合型专业人才及管理人才的持续培养。同时,存在职称与薪酬激励挂钩力度小,对个人能力提升的牵引与激励不明显等问题。

 

02、方案部分展示

 

(1)为提升研发效率,清晰明确各产品线业绩目标,促使经营压力向下传导,各产品线形成你追我赶的竞争态势,建议将岗位按产品线形成“强矩阵制”管理。

 

(2)优化矩阵各主体职责、权限,设计内部核算、结算机制,针对关键业务及相关部门建立“阿米巴机制与模式”,分解传导业绩压力到各组织的同时,也有效促进跨组织协同。

 

(3)优化形成“基于虚拟股权的岗位分红”的中长期激励机制,使得激励对象筛选更加精准、聚焦,且分配机制更加科学、合理。

 

(4)建立基于“KPI+行动方案”为导向的组织一次总额确定分配机制,并针对不同组织设计二次分配原则,以指导各组织内部的二次分配,充分体现“优劳优得”,适度拉开收入差距,促进组织效能、人员效能的提升。

 

(5)建立并完善基于项目的考核激励机制,设置项目绩效奖、超额利润分红等机制,促进项目QTC改善提升。

 

(6)进行外部薪酬对标,并创新内部岗位价值评估模型,分析研讨后设计科学的薪酬体系,并实施薪酬套改,确保薪酬的内外部竞争力,提升薪酬体系对人才激励和保留的作用。

 

(7)建立基于积分制的弹性福利体系,并完善现行荣誉体系,从保健因素的角度实现与“绩效”的挂钩,从而完善形成系统化的综合激励机制,进一步提升人才激励的效果。

 

(8)优化职业发展与任职体系,具体包括:①优化职业发展通道,融合多套级别体系:明确哪些是“临时级别”,哪些是“终身级别”,哪些是“可变级别”,并建立以“序列职级”为主线的“级别管理体系”,明确各级别体系间的因果关系、级别对应关系;②优化任职资格标准;③建立职级评定管理办法;④建立管理办法,明确职级评定结果在“薪酬、发展”方面的应用;⑤建立基于职级体系的人才发展机制,促进人才能力提升。