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地方性国有企业绩效体系改革优化

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【摘要】:
随着“国企改革三年行动”行至中盘,中央企业和集团型国有企业作为本次改革的主力军,需要在实施行动中充分发挥导向作用和示范作用。其中,国有企业的绩效体系和考评机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容,是盘活员工工作积极性,提升人员工作效率,增强国企市场竞争力的关键举措。

地方性国有企业绩效体系改革优化

 

一、背景

 

随着“国企改革三年行动”行至中盘,中央企业和集团型国有企业作为本次改革的主力军,需要在实施行动中充分发挥导向作用和示范作用。其中,国有企业的绩效体系和考评机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容,是盘活员工工作积极性,提升人员工作效率,增强国企市场竞争力的关键举措。

 

目前很多地方性国有企业内部的绩效思想和绩效文化尚处在转变培育期,很多管理者仍以“平均”“中庸”的思想实施团队和下属绩效管理。另一方面,由于企业内部基础人力资源体系不够健全,绩效考评顶层设计能力不足,缺少科学的岗位分析和岗位价值评估,造成绩效体系与薪酬体系脱节,薪酬分配缺乏依据,员工激励无的放矢,严重制约企业的长期发展。

 

二、现状问题

 

01、缺乏绩效文化

 

国企普遍具有更多更充沛的资源,因此通常情况下与民企员工相比,国企员工更易存在市场压力和竞争意识相对较弱的问题。另外,部分国有企业内部人情关系仍较为浓厚,造成国企内部缺乏绩效文化导向。因此,很多管理者对下属考核的绩效考评更多追求的是与员工之间的和谐,考核常常无法真实反映员工业绩。

 

02、组织目标体系有待健全

 

一方面,企业的战略目标体系比较模糊。很多企业只有利润、营收等简单的财务目标,缺乏系统的战略目标;有些公司虽有一些模糊的战略思路和战略举措,但不成体系,无法指导企业实际工作。

 

另一方面,内部组织体系不够清晰。部门或岗位间职责不清晰,扯皮严重,导致绩效指标的分解和归属部门常常不够合理并难以落地。

 

03、考核方法不科学

 

考核指标体系以定性指标为主,缺少量化的考核标准。同时,不同考核者对定性指标的考评尺度和标准不一,再加上国企人情化的企业文化,考核出来的绩效分数通常很高,无法真实反映员工工作表现。

 

04、缺乏全面的考核结果应用

 

绩效考核的结果除了用于发放绩效工资和年终奖金外,缺少多样化的应用方式和激励手段。绩效考核结果如果不能真正与人才培养、职务晋升、末位淘汰等人力资源开发和决策工作结合起来,员工就很难重视绩效考核,就无法充分发挥绩效考核的价值。员工自然认为绩效考核就是“扣工资、发奖金”。

 

三、改革思路速

 

01、建立追求高绩效的企业文化

 

首先,将各级管理者和员工思想观念的转变作为根本性策略,打造成熟、高效的组织和团队绩效文化。高层领导需要充分发挥方向引领和带头作用,对绩效工作给予足够重视和支持,亲自参与企业绩效管理理念的制定并进行关键决策,推动绩效文化与企业文化实现有机融合。

 

同时,明确制度是文化落地的重要保障。绩效文化需要融入整个人力资源管理制度体系当中,人力资源的各项政策也要充分反映企业文化和绩效文化的内核,从而不断提高员工的企业文化认同度,加速绩效文化的形成。

 

此外,加强对绩效理念、绩效内涵、绩效方法的培训和宣导,重新认识什么是绩效管理、什么是绩效考核。要向全员、尤其是各级管理人员明确绩效管理的价值和重要性,明确绩效管理在企业战略实现和长期发展中承担的支撑、服务、赋能等多重使命。

 

02、夯实基础绩效管理体系和人力资源体系

 

首先,绩效计划的制定要作为绩效管理的核心工作给予高度重视,绩效计划是绩效管理的核心基础。在各项绩效指标制定过程中,要对企业短、中、长期,内部顾客与外部顾客,定性与定量,可达成性与挑战性等多维度的指标关系进行充分统筹和平衡,确保绩效目标和绩效计划能够为企业发展和各项内部管理需要提供支撑。

 

其次,对绩效计划和各项考核指标进行层层分解,通过将目标落实到每个部门、团队、岗位当中,使得每一名管理者和员工都明确自身职责、目标和利益所在,从而提高组织和团队的凝聚力及向心力,促进员工不断改进和提升工作成效。

 

最后,以建立健全成熟完备的人力资源管理体系为根本措施,绩效管理系统必须有与之相匹配的、各模块有效对接的人力资源管理体系作为支撑,同时还要以服务业务、赋能业务为导向,将绩效管理流程与业务流程充分配对,确保目标一致、节奏同步,实现绩效管理体系的不断优化和升级。

 

03、不断健全优化考评工具和流程

 

一是选择科学的评价方法和工具。KPI、BSC、OKR等目前主流的绩效考评工具均各有利弊,不存在绝对的最优选择,需要企业因地制宜地甚至整合使用,关键是要抓住企业的核心目标,选择满足需求、易于操作、机制公平的方法。

 

二是要正视并最大限度减少考核者的主观偏见。主观偏见会对考核结果的相对公平性产生巨大影响,削弱绩效考评的接受度和公信力。虽然主观偏见难以完全消除,但必须让管理者深刻意识到它的普遍性和危害性,考核者要尽可能依据客观事实和工作数据等来对被考核者进行评价,不能根据个人的喜好和思维定势来判断。

 

三是定期及时开展绩效沟通与反馈。各级管理者在同员工进行绩效面谈时,要坚持“对事不对人”的基本原则,沟通内容尽可能做到“优劣并重,客观持中”,将面谈重点聚焦于员工的绩效改进而非问题追责, 同时还应注意给予员工充分的参与讨论和意见表达的权利,从而达到绩效考核的真正价值,促进员工的快速成长。

 

04、多样化绩效考评结果应用方式

 

首先,绩效表现是企业进行员工管理、人才培育、人才价值评估和兑现的核心依据。管理者和员工的横向与纵向流动,个人激励水平的增减调节,管理资源和激励资源的分配,都倚赖绩效结果的科学运用,这也是企业和组织打造绩效文化最后一环。

 

第二,薪酬分配和收入激励是绩效结果应用的基础和核心方式。各层级员工的绩效奖金、评优奖励、专项奖励、超额奖励等都应以绩效考核结果为基本依据进行分配。要优先将激励政策和激励资源向绩优员工倾斜,同时重点体现绩优与绩差员工的激励差异性,保证薪酬激励具有足够的约束力、可信度和激励效果。

 

最后,加强绩效考核结果在人员配置、岗位调整、人员流动、培训开发等方面的应用。不仅要将绩效考核结果作为干部选拔和晋升的重要依据,还应针对绩差员工进行知识、技能的短板分析和专项培训,针对长期绩差员工进行岗位调整,必要时甚至考虑降免职,从而塑成良好的组织风气、科学的用人标准和高效的培养体系。