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【正略人力智库】边界消失与混序管理的来临

来源:正略人力智库 日期:2016年6月11日 18:12

发布日期:2016-6-3

导语:混序组织是一种类似于生态系统的、能够自我完善自我活化的、能够去中心化的一种组织。小组团队+后台+平台的结构就是典型的混序组织结构。内部开放和无边界实现以后,员工就获得了释放。可以真正按照自己的想法去做事情,达到创造力的大解放。而这一切都在指向一个纬度——人力资源管理新逻辑,创客引导变革,新逻辑引爆未来企业。

 

当今企业需要创新作为生存和未来发展的根本,当创新成为企业命脉的时候,混序就是必然的选择。因为创新是很难去设定开始和结果的,真正的创新带有不确定性和风险性。

 

1.等级组织和控制型管理的终结

 

最近一两年,在互联网创业、大众创业、万众创新的新形势下,很多互联网企业涌现出来,令传统企业感到恐慌、有压力。尤其去年下半年到今年实体经济的大面积的下滑,传统企业感觉到一种前所未有的恐惧。所以大家在想,过去的管理、过去的商业模式,是不是完全过时了,是不是完全要进入一个新时代了?

 

等级组织和控制性管理的终结,是混序管理对于以前的管理模式的继承,但是同时又是颠覆。它并不是完全像凯文·凯利说的那样彻底的颠覆,它是一种过渡状态。也正因如此,我们可以看到,移动互联网时代来临时的新秩序和新模式已经浮现在眼前,而且已经产生了大量效果。

 

由于人类文明的不断进步,人不再把自己当成实现目的的手段,而是开始认识到自身的价值,开始重新思考在组织中工作的意义,这时人从原来的人工、人力到人力资源,一直到后来的人力资本。这个变化的过程,也是自我觉醒的过程。

 

混序的管理哲学和管理思想首先体现在它认为组织中间必须要有一个混沌(混序这两个字代表混沌和秩序),而这个混沌原来并不被认为是好事,作为企业管理来说,减少混沌是最好的——清清楚楚按目标、计划、流程、分工来推进,这是我们习以为常的做事方式。而混序中的混沌完全是颠倒的,它不需要这样的计划,而是让我们去先试一步,然后再往前试一步,在行动中确定方向、任务以及目标。

 

混序的组织和管理最大的特征第一是没有等级,第二是没有控制或者称为少控制的,即让其内部的自然之力来主导事情的进展。当今企业需要创新作为生存和未来发展的根本,当创新成为企业命脉的时候,混序就是必然的选择。因为创新是很难去设定开始和结果的,真正的创新带有不确定性和风险性。

 

2.混序思想的诞生和爆发式生长

 

2005年,前VISA卡创始人迪伊·霍克第一次在《隐形VISA》一书中提出混序思想,他借鉴自己创立VISA国际卡的经历,建立了一个国际化VISA卡银行联盟,他将其称为混序组织。他用这种组织解决了以前各个银行之间信用卡竞争和分裂的局面。

 

迪伊·霍克总结混序组织有几个特征:第一是向下授权;第二是分布式管理;第三是每个人都是独立的主体;第四是没有中心化控制和垂直管理系统,大家都是平等的。最近一年笔者对迪伊·霍克的思想有进一步的发展,提供了一些创新,笔者将之称作一种混序理论。

 

除了迪伊·霍克,另外一个对混序思想和理论有所贡献的是凯文·凯利。他第一个把混沌思想引入创业,引入到从01的创造过程中。他在他的书《失控》里面体现了“混沌是一个事物从01最好的开始”的思想,所以他提倡要失控,要让组织自然而然地去呈现,不要给它施加压力。

 

那么,混序组织到底是个什么样的组织?按照迪伊·霍克的说法,混序组织是一种类似于生态系统的、能够自我完善自我活化的、能够去中心化的一种组织。由于它在混乱的边缘,又在秩序的边缘,所以它就具有高度的灵活性和创造力。而且它的内在具有很高的自主性,因为它里面有很多自行产生的中小组织,像小团队、项目团队、三人小组等等。这造成它在组织内部就能涌现出一种创新的力量和生态,使组织具有自我优化和自我提升的功能。

 

比如腾讯内部的“灰度”。“灰度”就是在混沌中确定未来创新和方向的度。比如冗余度、试错、包容,这些都存在于叫灰度的生态组织内部。马化腾说,如果没有这种混序生态(他说的不是混沌而是灰度),微信不可能诞生,因为当时在腾讯内部有三个跟微信一样的项目在竞争,微信就像是通过大自然优胜劣汰出来的,适者生存。

 

马化腾认为创意、研发并不是创新的源头。如果一个企业已经成为一种所谓的生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会在一个混沌和秩序的空间中不断涌现出来。所以他说创新并不是原因而是结果,不是源头而是产物。是企业创造了所谓的混序生物型组织,拓展了给大家提供创造力的空间,让这种生态充满了各种可能性,才能够创造未来的新物种。因此,腾讯就是一个中国的混序组织。

 

除了这些大的互联网企业,小企业也能运用混序的组织机构和混序管理组织思想,就像“罗辑思维”,其内部的战斗小组模式就是混序结构。罗辑思维的后台财务、技术、行政等只有很少几个部门,但是它的前端全是各种重项战斗小组。这种小组团队+后台+平台的结构就是典型的混序组织结构。优步、韩都衣舍都是这样的结构。

 

3.个体触变与内部创业

 

这些混序组织中的成员,他们不仅自己有权力决定工作的内容,也有权力决定他们的项目成果分配,到了后期他们的成果可以进入项目分红,并占有一定股权,这就衍生了个体触变与内部创业。

 

第一要转变思想观念。这种思想观念就是要放弃那种从上至下的控制,放弃自己的权利至上和以自我为中心的思想观念。放手给予那些愿意做事的、能够做事的、有能力做事的人权利,让他们去做事,让年轻人去实现梦想。

 

在企业内部不再以严格的KPI考核为主导,而应该以结果为导向。华为CEO的新年致辞中表明,2016年要做的事情就是把公司转变成一个小前端+大后台,所谓的前端特种部队+后面的支持服务平台结构。

 

第二个转变体现在对员工的观念改变。混序时代的员工,尤其对于具有知识性、技能性、创造性的员工,管理者不能把他们看成简单的打工仔,而是要给他们一个平台,给他们机会,让他们展现。如果他们有能力抓住一个项目,未来就有能力进行内部创业,去开辟一种新的业务和新利润增长点。

 

原来的管理方式会把这样的员工培养成你的敌人。因为你会压制他,直到把他逼出公司,然后他会在你的对门再开一家业务差不多的公司跟你竞争。很多传统企业培养的都是自己的竞争对手,而未来的企业,需要把这些有潜质的、有能力的人培养成合伙人。

 

4.如何让企业转变成混序组织

 

一个关键点就是要实施内部开放。包括两个问题:你部门的边界能打通吗?层级的天花板能打通吗?如果这两个打不通,你就还是处于一个内部封闭的企业中。

 

重新组合是未来创造、创新的一个基本方式。凯文·凯利在《必然》里面讲到了重混。对于企业管理来说,最重要的资源实现重新组合的前提就是它必须是独立的、自由的、可以流动的资源。部门和部门之间、事业部和事业部之间,无论是员工、技术,还是原来各自封闭的权利,各自保守的信息,互相闭关锁国、怕别的部门知道自己干了些什么事情的心理,这些统统要被摧毁。

 

内部开放和无边界实现以后,员工就获得了释放。员工有了这样的自由,就能够去琢磨创新的事情,可以真正按照自己的想法去做事情,这本身就是一个创造力的大解放。所以要把全国的创造力和创新力解放出来,首先是从企业最基础的细胞开始。

 

以前有本书叫《海底捞你学不会》,其实道理很简单。企业给了最前端的服务员自主权,这个自主权表面好像会造成混乱,各自有各自的标准,但背后还有一套严格的制度和流程。管理者在前端,尤其是在提供客户服务的接触面上释放了权利、资源和信任,员工就能感受到尊重,能感受到这件事情由自己来做主,因此能微笑地去服务。

 

所以企业的两端一定要混沌,不要用秩序和控制。一端是研发,因为研发是要搞创造的,既然是创造,就不能知道未来的结果,拿KPI能考核出什么来,你能去考核创造力吗?另一端是和客户直接接触的“市场”,从事这类工作的人也不可以严格按照中心化控制的垂直管理模式,而是要把更大的决策权、更灵活的工作权利交给他们。

 

把员工激活以后,大家有了热情,愿意去从事创业、创新的事情,这个时候就需要用一种方式把这种热度、能量引导到一个新的方向。正如我们如果把碳原子进行重新排列组合,它可以从煤变成钻石。这个道理一样适用于企业,所以说中国最大的闲置资产不是房地产,而是中国人脑袋中的智慧。

 

中国人的智慧和知识长期被科层制、等级制所束缚和压抑,经常会怀才不遇。混序要做的就是像优步一样,把这些人才通过社群的方式连接起来,让他们在这个虚拟空间里发挥创造力和创新力去实现一些新设想和新项目。

 

引导人才到这个方向上来以后,让他从事内部项目,然后再孵化成一个个事业,这就是批量内部创意。比如通过混序思想架构的社群,在不同主题部落和不同空间地理部落之间迅速形成认知红利和社交红利,经过几个月就有一百多个项目孵化,其中有二十多个项目正式落地。

 

这个仅仅是开始,未来混序部落、混序思想和混序领域还有更多的惊喜和奇迹有待发生。

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