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为什么说KPI有时候是一个万恶的体系?

日期:2016年6月9日 11:43

KPI 的缘起

 

用最简单的描述就是,KPI来源于工业化的年代,车间工人,业务代表,你很容易设计一套数据指标,来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这里的指标更加的细化,分出不同的条目、类别,以实现更精确的管理和考核。而这一切的基础是:你的工作目标,是完全确定的,而你的工作成果,是完全可以量化的。

 

新时代的问题

 

在互联网时代,或者说更早一点,在 IT 崛起的时代,我们应该意识到一个巨大的变革来临了,工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度,而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速地调整和迭代, 人与人在才能和表现上的差距也会无比放大,在这种情况下,继续去苛求量化方法,或者强求去制定一些标准,往往产生南辕北辙,与目标相反的结果。而这些,其实不断地扼杀一些企业的创新能力,并持续低估一些杰出员工的价值体现。

 

激励体系的问题,的确是很多企业共有的问题,先从技术领域说起。

 

技术领域典型的KPI问题

 

1、以工作量为考核目标。

 

据说某公司用代码行数作为考核目标。

 

这个策略实际上是激励大量的垃圾代码,优秀的代码都是简洁优雅的,高复用、低耦合是追求的目标。参见云风老师的 skynet 开源代码。如果考核员工的代码行数,菜鸟程序员绝对开心,你不需要考虑架构,不需要考虑复用,大量的 copy & paste 很容易堆砌大量代码,我在最初编程的时候,也会有这样的习惯,把以前的代码直接粘贴过来改写,而这实际上是复用性很差的表现。

 

2、以解决问题为考核目标,比如处理实际问题数,修补 bug 数。

 

这个听上去合理一些,但我以前举过这样的例子,两个项目组,第一个组长水平很高,写出来的项目代码非常稳定可靠,上线后啥问题都不出,项目团队变得无所事事。第二个组长,稍逊一些,写出来的项目代码上线后,经常出一些奇怪的问题,结果疲于奔命,各种加班,各种救火,结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援,第二个小组组长因卓越的工作积极性,大量的问题处理表现,和持续性的加班奋斗而被领导赏识,升职,第一个组长只能作为其下属。

 

很多企业都会犯这样的错误,这样的案例其实也有不少。

 

3、以专家小组的考核为准。

 

技术的事情,让技术专家去评定,有些大公司有非常优秀的技术专家,就组成评委会,技术工程师需要申请升级的时候,去报告自己的工作表现,所使用的技术,所完成的工作量,所达到的目标,技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对?

 

然而并不是,十年前,我遇到过这样的问题:我需要处理一个线上的问题,这个处理方案不复杂,按照我的方案做很快就能完成,和我搭配的工程师人蛮好的,水平也很高,但是就跟我抱怨了:对不起啊,我上次评高级工程师没过呢,说我工作技术价值太低,这个方案我工作考核肯定上不去啊,我有个什么什么算法,你看行不行......” 咳咳,都是打工族,你好意思难为人家么,本来一两天的事情,做一两周。说实话,这还是非常照顾产品需求、很容易沟通的程序员,如果是那种非常自我为中心的,出个一两月的技术方案你也没辙啊。

 

今天我说一句可能有些人不服气的话,很多大公司,之所以存在大量技术过剩的情况,就是因为这种技术考核体系,小题大做,没必要的技术方案,没必要的过度架构,很多是为了满足技术评级和升职的需要,而这一切,除了人力和资源的浪费外,更导致了产品迭代和市场应对缓慢的问题。

 

其实我们看很多创业小公司,乃至个人,可以在很短时间内发布很有意思的产品,包括一些 hackson 的活动,36-48小时做出来的产品也都有模有样,但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队,半年以上时间。有人会说:你不懂,大公司性能要求高、复杂度高,知道吗? 呵呵,这个我还真的略懂。

 

而更可怕的是,某些管理职能的人为了能升职,一些本来不需要很多人的岗位,也要硬造出一堆工作任务来,招一堆人来满足一些根本没有太大实际意义的事情,手下人多了,自然职位也就上去了。

 

4、基于犯错率考核。

 

这种思路是,考核你工作中出现的问题数,bug 数和相关故障数。

 

其反作用大家都知道,多做多错,少做少错,不做不错。

 

程序员都已经习惯做背锅侠了。

 

5、基于团队目标。

 

单独的技术实在难以考核,只好基于团队目标,和你的项目团队共进退,虽然存在不公平,比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里,可能就被拖累了,但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。

 

然而,我们知道,大公司最怕的是什么?部门藩篱!有些热心的技术牛人,愿意和更多人分享,愿意帮助其他人分析问题,解决问题,愿意辅导更多年轻人,然而,这一切,却并没有任何激励。很多大公司在 KPI的导向下,部门利益高于公司利益,甚至不同部门明争暗斗,抢项目,抢资源,抢话语权。

 

如果有个人才,是以公司利益为重,甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益(有些情况下是需要的,比如,公司有个特别重要的项目,比这个部门当前的项目价值大很多,一个优秀的技术,在与本部门管理者沟通确认后,去紧急支援人家的项目,就比按时完成本部门项目,对公司价值更大,我个人是非常鼓励这种行为的),那在这种考核目标下,简直就是要被淘汰的典型了。

 

产品和设计领域的KPI问题

 

可怕不?

 

技术岗不好评定,那么其他岗位呢,设计师岗位类似技术岗,做的多不如做得好,一个好的设计,胜过 1000 个平庸的设计,然而这个评定,如何定量?

 

在产品和设计领域,KPI 的问题在于,只能考核已知的东西,如何评估未知的东西,而互联网行业,IT行业,要经常面对未知的场景,提出新的观点、新的构思和新的产品特性,那么,在这些东西提出来之前,我们的 KPI原则是什么,每个月递交几份PPT报告么?

 

所以,在西方有个说法,KPI= Kill People Idea。你照领导吩咐的做就是了,KPI 没有任何关于想法和创造力的评估手段。

 

营销领域的KPI问题

 

百度的问题,其实包括这次的医疗问题在内,很大程度,依然是 KPI导向导致的问题,业绩压制了价值观

 

引用旧文一句话:

 

其实对于百度而言,99%的欺诈广告并不是销售判断力不行,而是 KPI 压力,这一点基本上所有人都心知肚明。 

 

我的另一篇文章《狼,兔子,激励》也提到过一个话题:

 

前段时间有个老板最喜欢的大毒草鸡汤,叫做《写给加西亚的信》。 别管我的要求多么过份,别管我的方向多不靠谱,别管我到底想明白了没有,你们做到了就是狼,做不到就是兔子,就算我脑抽脑残二逼,你们也要把公司带得牛逼轰轰帮我赚钱,这就是各个老板热衷的狼性文化。

 

今天这个话题,在完全以KPI目标为导向的体系里,就会出现一个严重的问题,就是为了目标不择手段,而这种不择手段,很可能是牺牲企业长期的信用,或者牺牲的是产品的可持续发展能力。而这一点,也是非常多互联网巨头一直在犯的错误。

 

足以说明问题的案例:

 

当年,易趣和淘宝打架的时候,易趣买了百度的易趣关键词,淘宝没有买淘宝的关键词,这事我就很好奇,我觉得这个词易趣不买也是他们的啊,自然结果本来就是他们自己的,为什么要花这个冤枉钱,后来别人给我一解释才明白,我有多幼稚。

 

广告购买是市场部门的行为,广告转化率是市场部门的 KPI,大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的,购买这个词,所带来的客户转化都能提高他们市场部门的 KPI 表现,如果是自然搜索流量,对不起,和市场部门业绩毫无关系。 那么淘宝的人说,我们不要这种 KPI

 

再说游戏行业,那么游戏运营团队、制作团队,以游戏收入为指标分红,看起来是一个相当靠谱和准确的指标了,这里就没问题了么?

 

有,而且很严重!实际上,大部分打工者,都比较看重短期的回报和效果,这很正常,谁也不确定自己能在一个公司呆多久,此外,谁都希望短期业绩好看一点让老板赏识,因为也许就此升职加薪呢,长期的事情谁知道?所以就会存在一个问题,以牺牲产品的生命周期来刷收入。在中国的游戏行业,这个特征冠绝全球。 从业游到手游,中国的游戏收入高峰能坚持六个月的都寥寥无几,很多月流水过亿的产品三个月后就剩下两千万不到了。COC一款产品的生命周期,我们这边对应的可能已经换了七八代主打产品了,问题是人家还在继续霸排行榜呢。

 

KPI体系的客观评价

 

我最近也有这个烦恼,给团队按业绩分红是公司的原则,但又不能鼓励那种冲流水的活动。这就不是规则所能控制的了,必须靠人的判断力。

 

某个优秀公司的原则是,用业绩分红的方式没问题,但是所有游戏内活动安排都必须 CEO 亲自审核,以免有过度的充值活动牺牲产品生命周期,问题是,这个 CEO 必须很懂业务啊,而且必须熟悉所有产品才行。所以,想要复制,还是很难。

 

那么,问题这么多,公司是否说,就不需要KPI了呢?或者说,有什么更好的方法么?

 

其实,IT行业优秀的创业公司,初期都是没有KPI的,我们看一些成功企业的发展史,在最早期的时候,都是靠一些天才的产品和技术,快速发展壮大。在互联网行业,没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀,老板已经无法直接面对所有员工的时候,管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时,引入职业经理人,引入绩效考核制度,才被提入日程,这时候,你要说完全杜绝 KPI,自由发挥,可能也不现实,毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。

 

KPI 的意义在于,约束平庸的员工,以提升他们的执行力,而不能用于去规范优秀的人才。如上的案例,很多时候,KPI 的激励,对于优秀的人才而言,反而是负面的。

 

那么有什么好的解决方案来优化企业的激励体系么?

 

这个话题留着,且听下回分解。

 

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