近年来，为进一步推动国有企业聚焦主责主业，优化资源配置，提高核心竞争力，增强核心功能，多省陆续出台了省属企业主业管理办法，助力企业规范投资行为、调整优化产业布局结构，引导企业做强做优做大核心产业。笔者在项目研究和实践过程中，对集团类企业主业管理总结出三个确保和三个聚焦。

一、三个确保

第一个确保——确保与国家、省（自治区、直辖市）经济布局方向相符。国有企业主责主业必须坚持围绕服务国家战略，以构建新发展格局、重塑新竞争优势为目标，向重点领域和关键环节集中，聚焦价值链的高端，充分发挥国有企业在产业链中的“链长”作用。

第二个确保——确保与企业自身功能定位相符。国有企业应聚焦核心能力和优势资源，以集团发展战略为引领，推进集团公司产业结构调整，优化整体布局，拓宽发展空间，厘清集团公司各产业边界，总体上按照“一企一业”目标做精做特，推动主责主业高质量发展。

第三个确保——确保业务相对集中或关联性强。国有企业应按照“主业归核、资产归集、产业归位”的思路，将关联度高、协同性强的业务进行整合，减少集团内部无序竞争和同质化经营，确保业务之间关联度高、协同性强，发挥产业引领作用，推动产业集聚和转型升级。

二、三个聚焦

第一个聚焦——聚焦集团企业核心功能。交投集团作为综合交通体系建设主力军，要清晰定位企业发展的各阶段目标，注重发挥总部平台作用，打造价值创造型总部，落实二级公司法人主体责任，强化三级公司执行能力，构建以资本为纽带的“集团总部资本层—二级权属企业资产层—三级权属企业执行层”三级管控体系。集团层面，聚焦推进高质量发展，对标世界一流企业；二级权属企业层面，着力培育一批主业突出的示范企业；三级权属企业层面，重点培育行业内专业领军企业。

第二个聚焦——聚焦集团权属企业专业化整合。交投集团应根据各权属企业发展实际、发展方向和市场属性，确定权属企业的功能定位和主责主业，进行分类差异化管理，对功能定位重叠，主责主业交叉的权属企业，应以业务做强做精为目标、以优势企业为主体进行专业化整合。

第三个聚焦——聚焦主业动态管理。建立统计分析动态评估体系，对主业发展情况、经营质量、风险趋势等开展动态分析评估，保证主业发展策略得到及时优化，保证不发生偏离主业发展的风险。对于与主业协同性不高、盈利水平较差的产业或企业，应及时根据实际情况采取动态退出机制。

综合来看，大多数交投集团都以高速公路投资建设运营为主责主业，通过扩大规模、深度经营，进一步提升核心竞争力、增强核心功能。例如以浙江交通、江苏交控、山东高速、河南交投、江西交投等为典型代表的省级交投集团明确提出将继续通过数字化、标准化、精细化等手段，提升运营管理水平，持续做强高速公路主业。其中：

浙江交通经过多年培育，依托交通基础设施主业优势，成功发展交通关联业务和产业金融，构建起“一体两翼”业务布局，成为行业内为数不多的交通全产业链企业集团；

江苏交控利用数字化手段赋能，力求做强交通基础设施、金融投资和“交通+”主业；

山东高速通过高端化升级、数字化赋能、绿色化转型、融合化发展，明确“一体两翼三驱动”发展思路，深化主业标准运营，树立行业标杆；

河南交投以交通基础设施项目投资建设、运营管理、现代物流及大宗商品供应链管理为主业，通过强化项目投资拉动，以“项目为王”为导向，发挥高速公路“开路先锋”和经济社会发展“先行官”作用；

江西交投做强做优高速公路投资建设运营主业，抢抓新赛道，优化产业结构，更好服务全省现代化建设大局。