（一）项目名称：

某大型军工企业战略重组及运营管理体系优化项目

（二）客户背景：

客户为期望通过此次战略重组整合，充分发挥两个主体的优势，同时进行研发体系、制造体系和职能管理体系的全方位管理提升，向科技创新企业迈出重要一步。

（三）客户关键问题：

客户在战略重组后组织设计上需要解决两个冲突，一个是业务运作上需要独立的资质主体与管理上与集团公司“战略重组、专业整合、深度融合”要求相冲突；二是一个责任主体和三个法人主体冲突，管理上必须能一竿子插到底，从内部实现对两厂体系建设、业务运营、人员配置等方面的一体化融合。

而管理上客户重组前两厂的管理基础不同，制度流程本身的差异性和管理模式的差异性还比较大，所以进行制度流程的融合统一变得十分有挑战性。另外，本次项目涉及到研发、制造和职能管理三大体系，三大体系的管理基础也各不相同，管理问题的集中程度也有比较大的差异。运营管理体系的提升系统性的解决方案一直是一个重要挑战。

（四）正略解决方案：

正略咨询对标了科技先导型企业组织结构的特点，同时综合考量了军工企业的要求，制定了立足运营、做实法人、夯实党建、控制风险、推进融合的组织结构设计策略，对客户重组后的组织结构框架进行了设计。

在综合考量本次战略重组过程中合规、融合和效率的要求，对整体的组织结构、部门设置、岗位职责进行了规划，同时融合业务运作要求，设计了过渡阶段和稳定整合阶段的组织结构图。

为了支撑业务运作，对客户公司现有流程进行了重新的梳理规范。通过对制度流程文件的梳理，以及对客户各个业务部门的深度访谈调研，按照研发体系、制造体系以及职能管理体系，对各个管理模块的问题，进行了系统的诊断和梳理，明确了管理提升的方向。

根据不同层次、不同维度的问题，针对性的提出了解决建议，并逐步落实到制度流程中去，进一步完善了客户的C1管理体系。

对于客户业务开展中的重点难点问题，包括科研生产一体化供应链以及五师系统运作等问题，提出了系统性的优化方案，并给客户引入了新的管理理念和管理工具。

（五）项目效果：

创建“科技创新先导型企业”为牵引，以“大研发、大制造、大管理”运营体系变革为纽带，设计了客户新的组织机构。

从理念层面、执行层面、机制层面三大层面落实制度流程中固化执行，强化执行过程和结果的考核激励，确保了本次运营改善的成效。

将现有问题进行分类管理，针对性的提出各项问题的解决方案，并充分落实到制度流程中去，极大的提升了客户运营管理的效率和效果。