薪酬套改是按照新的套改原则，统一的一套新的薪资制度，把目前所有人员的薪资构成、比例等，按照新的薪资水平进行，按照各人员所在企业的职务级别和薪酬档位，把他们的待遇套进新的薪资体系，再对薪资结果进行反复计算以进行最后的套改方案。如何通过薪酬套改，完成新、旧薪酬制度的顺畅衔接转换，使职工更加满意地步入更为合理的新'赛道'，是主要难点环节。

薪酬套改中常见的问题可以分为两个层面：组织层面和个体层面。

在组织层面的问题，主要是针对薪酬的总额控制、薪酬的平均增幅，以及公司的薪酬策略导向等方面。在目前人力成本的增长已经成为企业重点关注的情况下，并且行业薪酬成本持续增长的大背景下，这类问题涉及到公司整体人工成本的支出与控制，受到企业管理者的重视与关心，在进行薪酬套改时，主动对其进行思考和关注。其次企业管理者还会关心，员工对于套改后薪酬新方案的接受度和满意度，这方面主要取决于薪酬总额的幅度变化，以及薪酬标准与企业现状的匹配情况。

组织层面存在问题的具体表现形式和解决办法：

• （1）当套改结果的薪酬平均增幅与公司管理者的意见方向严重相悖时，出现的原因可能是新薪酬标准不合理，跟管理者意见相比，存在偏高或偏低的情况，这就需要进一步对薪酬套改方案进行修改，重新调整薪酬标准，必要时再做相应的薪酬调查。

• （2）当公司管理者关于薪酬策略，对部分岗位或者条线人员的薪酬有意见偏向时，出现的原因可能是薪酬套改方案或薪酬标准不够合理，此时需要根据偏向群体的具体薪酬情况以及公司管理者的相关意见，针对性进行修改。

在个体层面的问题，主要是针对岗位工资的评判要素、评分标准，个人薪酬涨幅等。这类问题则是企业内部的员工更为关注的部分，因为薪酬与其自身利益相挂钩，任何薪酬标准的变动都会直接影响到个人最终收入。但在多数情况下，企业员工对薪酬套改的认识还存在偏差，大多数员工并不关心新薪酬体系的具体情况，而是关心个人薪酬在套改后能有多少变化。另一方面则是一种内部公平的诉求，对于不同的员工，比如说对于陪伴公司多年的老员工、新聘的高素质人才、持有多类证书的校招生等，他们具有不同方向的优势以及能力，关于这些内心需要一种被认可被重视的感受，倘若这种诉求无法在薪酬制度上得以充分的体现，就会极大地挫伤个人的工作热情与积极性。

个人层面存在问题的具体表现形式和解决办法：

• （1）在薪酬套改后，处于同一岗位的不同员工之间，出现薪酬变化差别大的情况，比如说有的涨得比较多，有的涨得比较少，甚至出现薪酬下降的情况。这个问题的主要产生因素在于，原来的薪酬体系没有健全，不具备合理薪酬标准，存在企业管理者随意定薪的情况。这种情形下，可以采用限定本次调薪最高增幅比例（或数额）的方法，以防止因个别人员的一次性增加过多，从而导致整体人力成本的超标；也可以限定本次调薪最低增幅比例（或数额），使公司的每一位员工都得到相应薪酬的增长，防止员工产生不满。

• （2）在薪酬套改后，部分员工出现套改后薪酬降低幅度大的情况，比如说有的员工原有待遇过高，远远超出了本岗位对应的薪酬带宽。这种情况通常是由历史因素所导致的，因此可以考虑通过增加薪酬带宽，使之纳入新薪酬带宽范围。若第一种方式没有成效，可将员工薪酬构成分拆成两部分，一部分并入套改后的薪酬体系，另一部分以特殊津贴的形式发放，保证其薪酬不减少，再通过一定时间内滞后于企业总体涨薪标准的方法，逐步拉平同岗位薪酬差距，例如未来逐步提高公司的整体薪酬水平，但维持该员工薪酬水平不变。

• （3）在薪酬套改后，部分员工出现薪酬上涨幅度很大的情况，比如说有的职工原来待遇过低，低于其对应的岗位工资起薪点。这种情况下，应将其对应薪酬上调至套改后薪酬区间的起薪点，由于原有的薪酬过低，无法体现其职业发展，不能反映其岗位价值。对于上涨幅度很大的员工，除了个别优秀人员，进行相应时期内的过渡区，并每年通过考核评估结果提档。

此外，当总体的套改方案制定确定以后，对于某些较不具有典型性的问题以及在套改后可能发生的特殊问题，可单独制定相应套改规则；对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大，比如说薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理等情况，可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。

在薪酬套改的实施过程中组织层面的问题，往往在最后会通过与个体的矛盾显现出来，而真正决定套改成功与否，关键也是在这些个体的问题之上。对咨询企业而言，存在着来自企业管理者与雇员之间的双重压力，既要确保薪资方案不能让公司的用工成本急剧上升，也要让企业雇员特别是中高级的管理者赞同。薪酬套改的整个过程正是寻求对于问题的行之有效处理方法的过程，期望随着工作实践的累积，能够逐步探索一些行之有效的途径，为公司创造更加合理的系统改善途径，同时也维护更多员工的权益，达到公司和员工的双赢，从而推动公司的和谐发展。