在疫情带来的不确定经营环境下，公司逐渐认识到绩效管理的重要性，纷纷开启绩效体系搭建或绩效体系变革工作。在此过程中，公司一般会反复打磨，广泛征求意见，经过若干轮的研讨，最终明确优化后的绩效体系，并以方案、制度等形式正式下发，新旧体系就此切换。但执行一段时间后，公司发现新的绩效考核体系并没有带来明显的改善，反而是问题重重。下面这些情景或许广大管理者们并不陌生。

情景1-A公司的总经理：“我们的绩效体系已经运行一段时间了，但我发现组织和员工的业绩并没有明显提升。考核完了，大家分数也不错，绩效也兑现了，但公司的经营业绩并没有增长……”

情景2-B公司的部门负责人：“人力资源部每次让我提报本部门指标的时候，我都很头疼，一方面我自己的工作非常忙，人力资源部还一直催。另一方面也对指标提取不太熟悉，我把部门的指标按照岗位直接分到了员工头上，按理说我觉得这有点问题，但人力资源部倒也没说什么……”

情景3-C公司的员工：“我觉得新的考核体系并没有什么作用，反而增加了我的工作量。以前我们自己提报工作，上级按季度总体打分，现在可好，非要让我们对每项工作列出详细里程碑和措施。但上级还是凭感觉打分……”

情景4-D公司人力资源部经理：“以前我们的考核和薪酬挂钩很少，大家得分也很接近，现在拉开了差距，薪酬刚性兑现，每次考核扣分时，都切切实实的影响到员工的收入，所以员工意见很大。人力资源部的同事都忙着应付各部门和员工的疑问、抱怨和投诉……”

以上这些问题，究竟是什么原因导致的？

的确，绩效管理体系的方案固然重要，但实际中并不存在100分的完美设计。方案落地实施与体系方案设计其实是相互成就的关系。本篇文章就谈一谈在绩效体系搭建或变革后，如何更好的落地实施。

一、绩效落地实施阶段存在的典型问题

01、重视方案设计，忽视落地实施

正如前文所述，很多公司非常重视绩效方案本身的科学性、合理性，在公司内部反复征求意见。一旦制度下发，仿佛大功告成，忽视了落地实施，延误了修正、提升方案实行效果的时机。方案设计环节当然需要考虑落地性，但有落地性的方案并不代表可以真正落地。

02、方案本身的问题为落地实施带来困扰

方案不可能做到十全十美，在职责清晰性、流程合理性、设计科学性、表单完整性等方面都可能存在问题或短板。由于很多企业急于推行新的绩效体系，导致这些问题在实施中暴露了出来，人力部门因为专业度和精力问题，可能也来不及修复。公司领导和员工自然认为新体系问题多多，很有可能中途喊停，回到旧体系中。

03、管理者和员工对新方案的抵触

只要是变革就会产生阻力。一般情况下，新的绩效方案一定是更为规范，更为科学，更注重发展导向的，这就为管理者和员工的抵触埋下了隐患。管理者深陷繁忙的业务工作，本身就缺乏对人力资源工作的理解和配合度；而员工可能习惯于趋近的分数和软性的薪酬兑现，不适应市场化的绩效薪酬体系。

二、绩效落地实施阶段的关键举措

01、短期（制度下发1-3个月内）

（1）完善绩效考核中的表单工具箱

很多绩效制度注重方案的严谨性，却忽视了表单的重要性。殊不知，小小的表单在落地实施过程中起着两方面的作用：规范和示范。所谓规范，就是将制度中的内容和形式要求通过表单体现出来。例如，不少公司采用民主投票、360°评价或单一维度式等方法进行能力态度评价，但表单可以将公司看重的能力态度展现出来，进一步引导考核双方的行为。再如，很多公司欠缺绩效反馈面谈，表单可以将这一行为要求固化，进而使考核双方的绩效辅导成为新习惯。所谓示范，就是将制度期望考核双方达到的要求通过表单中的示例展示出来。例如，对于重点工作，就可以在表单中展示范例。下表展示了绩效考核中常见的表单和某公司的重点任务指标制定范例。

（2）进行绩效考核模拟打分

有些公司的绩效考核层次和内容比较复杂，总部职能部门、子公司、总部中基层、子公司高、中、基层都在其中，制度的平衡性就非常重要。所谓平衡性，就是不同层级、不同类型的人员，在考核中面临的难度是否一致。

除了在方案设计环节注重分类设计、横向比较，尽力满足要求之外，根据制度进行模拟打分也很有必要。主要目的有三个：

一是测试方案，若发现不合理之处，可在制度正式下发前纠正；

二是熟悉流程，使管理者对新体系有了实操演练的机会；

三是暴露管理者习惯，可发现管理者的评价误差（趋中、过松过严、类我等），以便修订或培训阶段采取相应措施。

例如，某公司采取民主测评的方式评价员工，结果发现，人数多的部门，其员工更容易得到更多选票，于是在绩效修订时淘汰了这种方法。再如，某公司规定，员工考核得分90分以上可为优秀；但根据去年工作模拟打分发现，中层普遍打分较松，整个公司有45%的人都在90分以上，于是将优秀的分数提高到95分，同时增加了强制比例。

（3）重视绩效方案的培训宣贯

很多公司在新的绩效体系正式下发前，都会召开宣贯培训会。但培训宣贯基本是面向全体员工的照本宣科，或者直接下发制度让其自己学习，这种方式的效果有待商榷。正略咨询认为，培训宣贯应该分层分类进行。从目的来看，至少应该包括下表中的三类（当然，有条件的公司还可以设计更多的培训宣贯形式）。例如，录制一个线上视频课程，这样员工和管理者可以反复学习；还可以将绩效面谈方法等内容做成案例教学或模拟练习。

02、中期（制度下发3个月-1年）

（1）在试点中总结经验教训

对于规模较大，业务分布广泛的公司，正略咨询建议推行绩效考核体系试点。试点方式有两种：

一是部分单位试点。比如，先在总部全面实施，子公司选择规模适中且管理成熟度较高的几家单位先行实施。待1个绩效周期后，总结经验教训，对绩效体系、流程、表单等进行优化，再全面推行。

二是部分阶段试点。比如绩效体系在全公司铺开，但薪酬暂时不和绩效结果挂钩，或只用50%的绩效工资进行挂钩，降低员工的压力。但不管怎样，试点之后的总结对落地实施效果非常重要。总结内容主要包括进一步验证体系的科学合理性、发现问题、收集管理者和员工的感受、汲取标杆做法等。对总结评价的结果应该进一步探究，发现背后的原因，对症下药。

（2）调整人力资源的其他体系与之配套

人力资源管理体系是一个大系统，必须要跳出绩效管理的范围，从系统高度才能看到全貌。在试点发现原因后，应该进一步修订可能影响绩效考核运行效率和效果的其他人力资源系统。这里举一个案例：

某公司发现不管做再多的培训宣贯，各部门提交的指标目标和反馈面谈表总是质量不高。于是，人力资源部门发起了一个调查，发现总部7个部门中，有4个部门的负责人管理性工作占比均低于50%（如下图）。部门负责人大部分精力用在了具体的业务工作上，而对部门管理性工作关注度不够。这种工作上浮、能级上移的情况对公司的业务效率和管理能力提升是不利的。因此，公司重新检视了部门岗位和编制设置，合理优化后，部门负责人有了更多精力用于管理。

03、长期（制度下发1年及以上）

营造积极的绩效文化

机制很难解决所有问题，方案也很难完美无缺，文化却可以成为其中的粘合剂和催化剂。因此，在绩效体系落地实施中，企业应该着力营造积极正向的绩效文化。正略咨询接触很多企业，发现绩效文化容易滑入两个错误的极端：

一是认认真真走形式。企业将绩效看作是一项必须完成的任务，按照规范一丝不苟的操作，但费时费劲之后，组织和员工的业绩并没有提升。

二是硬区分，将华为的271奉为圣经，非要将员工分出三六九等，结果公司从上到下看重的都是分数和收入，就是没有人看重绩效。

积极的绩效文化还是要回归到绩效管理的本质：提升绩效，发展员工。

积极的绩效文化现象包括：管理者和员工之间就指标目标的争论减少，大家致力于高目标的任务；员工意识到绩效是自己的事情，而不是公司或上级强压的；员工主动寻求上级领导的反馈和指导，对绩效和能力的改善抱有热情；中层管理者主动寻求人力资源部门或外界支持，以提升自己的绩效管理能力；看似繁琐的绩效沟通/辅导/分析/改进等事项，会成为管理者和员工的自发行为等。

人力资源部门可通过各种方式塑造组织和员工对绩效的态度，并定期评估绩效文化的健康程度。