作为国内交通投资集团咨询的领头羊，2021年正略咨询曾撰文《省级交投集团“十四五”规划的“四得”与“四要”》，文中提到交通投资集团“十四五”规划的“四得”：一是志存高远、目标宏伟，二是两高一可、渐成共识，三是产业创新、各显其能，四是融入地方、同频共振；“四要”：一是要以长期主义思想解决大而不强问题，二是要以周期搭配理念看待产业结构问题，三是要以兵临城下意识培育共赢竞合果实，四是要以时不我待心态加速关键人才培养。（点击《省级交投集团“十四五”规划的“四得”与“四要”》延伸阅读）

2022年，正略咨询撰文总结省级交通投资集团发展的“六大”趋势，即战略目标趋势、战略思路趋势、业务布局趋势、区域布局趋势、资本运作趋势、经营管理趋势。（点击《新时期省级交通投资集团发展“六新”趋势》延伸阅读）

2023年，正略咨询接续为山东高速集团、河北交投集团等众多交通投资集团进行“十四五”规划的中期评估和修编。

“十四五”前半程，各地交通投资集团发展状况如何？此文谨从成绩与不足、转型与应对、主业管理、新产业选择与发展、管理变革等五方面简要回顾。

一、成绩与不足

“十四五”之初正略曾预测，“十四五”期间至少会有3家交通投资集团成为世界500强。随着2022年浙江省交通投资集团（排名302）、蜀道投资集团（排名413）、山东高速集团（排名458）均入围世界500强，这一目标已提前实现，标志着国内领先的交通投资集团在打造“具有全球竞争力的世界一流基础设施综合服务商”征程中迈上了新台阶。

但与法国万喜、招商局集团、中交集团等行业内领先企业相比，省级交通投资集团“大而不强”的状况仍较为明显，不管是在经营效率、盈利水平、发展持续性等财务指标方面，还是在“服务全省发展大局”“参与市场竞争”“建设创新体系”“强化‘链主’地位”“影响社会公众”“风险防控能力”等方面均存在一定差距，需要加快弥补短板弱项、激发要素活力、厚积前行动能、开拓高质量发展新境界，真正从世界500大成为世界500强。

二、转型与应对

2021年以来，交通行业总体呈现“六大”转型，交通投资集团积极应对：

转型一：高增速转向高质量发展。交通基础设施网络覆盖已经较为全面，行业中长期增速放缓，交通投资集团从战略规划层面更加强调补充短板，支撑经济建设及重大战略发展需要。

转型二：交通+产业融合发展。构建高质量综合立体交通网，汇集人流、物流、资金流、信息流资源，交通和产业的融合更加紧密，“交通+”（交通+新数字、交通+新能源、交通+新装备、交通+新材料、交通+新生态、交通+新物流、交通+新文旅等）的综合业态打造成为交通投资集团关注重点。

转型三：由建设为主转向全生命周期一体化运营管理。系统养护和智慧养护成为新的趋势，交通投资集团通过“数字化赋能”等科技手段，实现交通项目规划建设养护全过程可视可控、可感知

转型四：投资规模下滑与投资模式转变并存。在PPP项目暂停的背景下，部分交通投资集团重点研究并实施专项债、F+EPC、EPC+O、ABO等项目模式的创新。“政府主导、分级负责、多元筹资、风险可控”的行业多元化投融资长效机制逐渐形成。

转型五：公路投资重点领域转移。交通投资集团公路领域投资重心逐步向高速与普速公路协调发展转变。同时随着“四好农村路”工程持续推进，交通投资集团开始布局农村公共基础设施建设、农村基本公共服务改善、农村人居环境整治等领域，以全面支撑乡村振兴战略实施。

转型六：交通运输综合协同、绿色智能。交通运输逐步向绿色低碳转型，智能技术在交通领域的深度推广应用加快，安全交通也成为政策关注的重点。

三、主业管理

2019年开始，国资委为了加强对国有资本的有效监督管理，陆续出台相关文件要求强化对国有企业的主业管理，进一步强调聚焦主责主业。“十四五”以来，部分地方交投集团启动了针对主业管理的专项改革或咨询项目，聚焦主责主业进行国有资本布局结构调整，加强建立健全本企业主业管理体系。

正略咨询总结各地交投集团在主业判别方面，主要看是否满足国家对国有企业核心功能、基本定位及国有企业改革的要求与方向；交投集团在主业管理方面，主要按照“四步走”：

一是明确企业核心功能和战略定位。交投集团作为综合交通体系建设主力军，要清晰定位企业发展的阶段性目标，并从战略层面明确主业方向，推动资源向主业集中，围绕主业明确发展规划、思路和重点，有效扩大规模效益和竞争优势，进一步提升企业综合实力。

二是围绕主责主业推动专业化整合。交投集团应围绕优势业务做强、做精为重点推动专业化整合，根据自身实际情况合理确定主业数量，将资源、政策、融资能力等优势聚焦到主业发展上来，有序开展企业内部组织结构、经营机制等方面改革，增强核心业务盈利能力和市场竞争力。

三是注重发挥总部平台作用。打造价值创造型总部，落实二级公司法人主体责任，强化三级公司执行能力，构建以资本为纽带的“集团总部资本层—二级权属企业资产层—三级权属企业执行层”三级管控体系。在集团层面，重点培育成为具有全球竞争力的世界一流集团企业，着力培育一批主业突出、核心竞争力强的示范企业，对于在细分市场或行业有较强竞争力的企业，重点培育行业内专业领军企业。

四是建立健全主业动态管理机制。结合企业不同发展阶段的特征、发展趋势、业务性质、经营质量和监管等关键因素，进行定期综合评估和分析判断，及时调整与主业协同性不高、长期盈利水平较差的业务或企业，因企施策培育和发展具有突出竞争优势的业务及企业。

综合来看，大多数交投集团以“大交通”为主责主业，通过扩大规模、深度经营，进一步提升核心竞争力、增强核心功能。例如浙江交投经过多年培育，依托交通基础设施主业优势，成功发展交通关联业务和产业金融，构建起“一体两翼”业务布局，成为行业内为数不多的交通全产业链企业集团；江苏交控利用数字化手段赋能，力求做强交通基础设施、金融投资和“交通+”主业；山东高速通过高端化升级、数字化赋能、绿色化转型、融合化发展，明确“一体两翼三驱动”发展思路，深化主业标准运营，树立行业标杆。

四、新产业选择与发展

战略性新兴产业代表新一轮科技革命和产业变革的方向，是培育发展新动能、获取未来竞争新优势的关键领域，也是决定区域新质生产力和未来竞争力的“战略力量”。2023年9月，习近平总书记在黑龙江考察时强调：“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力”。

正略咨询认为，战略性新兴产业的选择和发展是供给支撑力、需求牵引力、政策推动力等“三力共生”的结果。

劳动力、资本、技术与数据等构成了战略性新兴产业发展所需的要素资源，在供给端形成了促进战略性新兴产业发展的供给支撑力；

市场需求提供了战略性新兴产业发展的应用场景，会影响生产经营策略，形成了有助于战略性新兴产业发展的需求牵引力；

产业政策可以使要素供给与市场需求更好地匹配，从而形成了有助于战略性新兴产业发展的政策推动力。

以上三种力量相互关联，共同影响战略性新兴产业的发展。

正略咨询总结各地交投集团在战略性新兴产业选择方面，主要遵循“五大原则”：

一是资源匹配原则。重点研判集团所拥有的新兴产业发展相关资源情况，主要针对资金资信、不动产、技术资质、人才、数据等资源与各备选新兴产业的匹配情况进行研判，确保选定的新兴产业能够充分依托集团既有资源，快速建立竞争优势。

二是政策导向原则。重点判断备选产业是否可获得政府主导的资金、税收、审批等政策扶持，为集团成功布局该新兴产业领域提供保障和支撑。

三是注重前景原则。重点关注备选产业市场潜力及资本市场前景。

四是风险可控原则。重点关注备选产业应对不确定性挑战，避免资金链断裂、技术瓶颈、市场不佳等问题，确保备选产业可持续健康发展。

五是经验借鉴原则。重点选择在相关新兴产业布局中具有丰富经验的其他央企、国企作为学习标杆，旨在研判集团布局该新兴产业是否有相关的成功经验可以借鉴，从而提高布局成功的概率。

综合来看，大多数交投集团以“大交通”主业为基础进行相关产业多元化、区域资源协同化的新业务拓展；同时，新兴产业日益成为交投集团新旧动能转换的重要支撑，新能源、新材料、交通装备、数字经济、绿色低碳等产业成为关注重点；国务院国资委未来产业启航行动中所涉及的量子信息、未来能源、空天科技、未来智能、未来健康、未来材料等领域也已进入部分领先交投集团战略选择视野。例如：

山东高速收购北控清洁能源集团，并将权属企业更名为山高新能源，帮助集团快速切入清洁能源市场，在同类企业中具有领先地位。

江苏交控旗下江苏通行宝在深交所创业板上市，依托资本市场平台功能，发挥江苏交控系统数字经济产业发展链主企业作用，培育数字要素市场，构建数字交通生态，打造数字经济产业发展新高地。

浙江交通通过实施经营性企业“雄鹰计划”，打造行业龙头企业、单项冠军企业，加快智慧交通、轨道装备、金融科技、数字产业等新兴产业布局，打造综合交通产业链链主企业。

云南交投立足优势、发挥潜力，提出发展绿美通道经济，按照绿化、净化、亮化、美化四化同步，业态、形态、神态、生态四态兼具，颜值、品质、特质、价值四质融合的目标标准，加快培育和发展绿美路域经济、绿美路衍经济、跨境走廊经济、数实融合经济、绿美品牌经济“5个经济”。

河北交投立足交通开拓前沿产业情况。一是推进风光氢储一体的清洁能源产业链建设；二是依托空天信息产业打造“数字河北”基座，聚焦北斗产业融合发展主赛道，整合内外部各种资源，加快形成以创新为先导、以制造为基础、以应用为支撑的产业格局，打造产业集群；三是着力布局前沿交通技术领域；四是推进拓展数字产业化；五是大力推进绿色低碳相关产业布局。

五、管理变革

2023年全国新一轮国企改革拉开帷幕，各省对实施国企改革深化提升行动高度重视。地方交投集团大部分已启动国有企业改革深化提升行动实施方案编制工作，并多次会议组织召开进行部署落实，探索形成“系统性推进、清单化举措、定量化督办、穿透式操作、典型性推广”的一整套工作机制，并主要体现为布局、创新、活力的“三变”。

01、布局之变、打造生态

在国资委的指导下，地方交投平台企业纷纷以更宽视野、更大魄力对标世界一流，推进国有资本布局优化和结构调整。

第一，主业梳理优化，调整存量结构。山东高速、云南交投、河南交投等多家交投集团纷纷开展主业梳理优化工作，按照不同业务板块及其未来发展方向，开展专业化整合，加大“两非”清退。

第二，产业生态布局，优化增量投向。交投集团围绕战略新兴产业，积极开拓新领域新赛道，培育壮大战略性新兴产业，在建设现代化产业体系上发挥领头羊作用。江苏交控在固链、补链、强链、塑链上做好系统谋划，完善通道经济产业布局。山东高速集团逐步完善“建管养运服”一体化产业运作模式并对外输出，推动资源要素优先向新能源、物流、数字产业等战略性新兴产业集中。山东高速集团还构建了一套完整的零碳高速公路建设运营体系，并成功实现全国首条零碳智慧高速公路建成通车。江苏交控集团深入实施“5824”产业链现代化提升行动。在交能融合领域，子公司云杉清能作为其能源经济“链主”企业，聚力现代能源体系建设，打造“百亿投资、百万千瓦”的现代化零碳科技企业，积极推动 “交通+清洁能源”的应用示范区、产融生态林、科技策源地和产研智慧谷等项目建设。河北交投集团同样积极推进“交通+新能源”新模式，统筹路域光伏资源开发，谋划 “风光氢”清洁能源产业。

第三，在国际化布局方面，加大“走出去”“引进来”步伐，加强国际国内竞争与合作，开拓高质量发展新空间。

02、创新之变，凝聚合力

交投集团围绕提升科技创新力深化改革，积极申报省级“专精特新”企业、打造“科改示范企业”，把扎实推进“双百行动”“科改行动”作为全方位提升企业发展质量的关键，鼓励子企业把科技成果分红、股权激励和专项奖励等国家政策用足用好。

在科技创新体系融合方面，江苏交控搭建省部级以上创新平台25个，成立产业发展、数字交通、工程技术、营运管理、绿色双碳等5个专业研究院。河北交投设立太行创新研究院，按照非法人创新实体模式运营管理，构建“1中心+1学院+1基地+1基金+1平台”的新型协同创新共同体。把数字化改革作为改革深化提升的重要抓手，从多个角度推进数字化、智能化改造和跨界融合。

在高层次人才机制方面，浙江交投针对科研人员出台了一系列鼓励支持政策，优化“揭榜挂帅”、考核激励等机制，打造一流科研环境，以更灵活的机制推动科技创新动能释放。

03、活力之变，多措并举

站在新起点，各地方交投集团以全面深化改革为抓手，按照国有企业改革深化提升行动的各项部署要求深入推进各项改革落地，在对标一流、混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励约束机制以及历史遗留问题方面逐一寻求突破，灵活高效的市场化经营机制加速形成。例如，山东高速集团国企改革三年行动圆满收官，在省国资委三项制度改革效能评估中成绩名列第一，改革案例入选国务院国资委和全省国企改革典型案例。全面推进对标提升工程，构建“1+4+N”工作体系，为集团提升发展质效、创建世界一流企业指明方向；下个阶段，山东高速集团将纵深推进国企改革，努力当好中国式现代化山东实践的开路先锋。云南交投制定出台“11222”工作体系，建立“产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学”的现代企业制度，把党的领导落实到公司管理各环节、全过程。

综合“十四五”前半程，各地交通投资集团成绩与不足、转型与应对、主业管理、新产业选择与发展、管理变革等五方面，我们有理由相信：中国的交通投资集团已站在产业集团和国有资本投资集团的前端，需要坚持“稳中求进、以进促稳、先立后破”，从而在“十四五”后半程乃至“十五五”续写更为辉煌的篇章。