在国有企业集团总部的内控流程优化的咨询项目中，招采类流程往往是整体流程优化的重要类型之一，而招采类流程中通常会使用集团多个部门并行审批的方式（以下称“联合评审”）以提高审批效率，其中集团联合评审部门是咨询项目调整的重点之一，这里面经常会遇到两种类型的问题：

一类问题是集团联合评审的部门不全，即从流程事项的管控要求和相关部门职能角度，理当参加的管理部门由于种种原因没有参加评审，导致流程事项中某些内容的审核缺失。

另一类问题是集团联合评审的部门过多，即从部门职能的角度，没有必要参加评审的部门却由于种种原因参与了流程的审核。

与此同时，主责管理流程的负责人往往希望对不同类型（如工程类、设计类、营销类或其它类）的招采类流程，都能对联合评审部门的设置形成一个相对统一的范式，既确保参与部门不遗漏、不冗余，又能从管理上形成一个整体的“逻辑”，便于汇报和沟通。

针对上述问题和要求，正略咨询对招采类流程的联合评审部门按“X+N”模式进行了统一的设计。一个典型的国有企业招采类流程通常包括招采立项审批流程、招标方案审批（含对外招标文件）流程、中标单位审批流程和项目合同审批流程，以此为例来说明各个流程的联合审批部门的设置规则：

01、招采立项审批流程

在进行招采运作程序之前，首先需要对该招采的事项进行立项的审批，一般情况下主要说明运作该招采的背景和原因。对招采立项审批流程的联合评审部门可以用“X+1”来表示：其中“X”表示集团总部中管理该事项的业务部门，即工程类招采立项可以由工程部来审批，营销类招采立项可以由营销部审批，招商类招采立项可以由产业发展部审批，以此类推，这个集团总部的业务主管部门需要从专业上对此招采事项具体工作的必要性进行判断；其中“1”表示成本部，即无论是工程类、营销类、招商类或其他类招采立项，由于都涉及成本费用，都需要成本部从整体业务的“全成本”管控角度，审核把控该事项是否在目标成本范围之内。

因为此流程只是业务必要性的审批，还不涉及具体的招标采购程序，从流程精简高效的角度，一般建议招采部和法规部都可以不参与审核。

02、招标方案审批流程

在招采立项获得批准之后，可以编制项目招标方案（含对外招标文件），并对项目招标方案上报审批。对招标方案审批流程中的联合评审部门可以用“X+3”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门，即工程类招标方案可以由工程部来审批，营销类招标方案可以由营销部审批，招商类招标方案可以由产业发展部审批，以此类推，该部门主要是从业务专业性角度对整个招标方案及招标文件进行审核把关；其中“3”表示成本部、招采部和法规部，此时成本部需要从目标成本匹配性的角度进行控制，招采部需要从招采程序和招标文件规范性的角度进行审核，而法规部需要从招标方案和招标文件（尤其是其中的合同模板）是否符合法律法规和公司内部制度规定的角度进行把关。

03、中标单位审批流程

在依据招标方案进行招标程序并选定中标单位之后，需要对招标过程和中标单位上报审批。对中标单位审批流程中的联合评审部门可以用“X+1”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门（如工程部、营销部或产业发展部），该部门主要是需从业务专业上把控此中标单位是否能符合业务事项运作的要求；其中“1”表示招采部，主要是需从招标过程的合规性进行评审。

04、项目合同审批流程

确定中标单位之后，需要和该单位对合同的具体条款进行协商，然后对达成一致的合同文本上报审批。对项目合同审批流程中的联合评审部门可以用“X+3”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门（如工程部、营销部或产业发展部），该部门主要是需从业务专业上对合同文本中业务条款的合理性进行把关；“3”表示成本部、法规部和财务部，成本部从成本控制的角度来审核合同条款，法规部从文本规范性的角度来审核合同条款，而财务部主要从资金支付的角度来审核合同条款。

为了更精准的匹配招采类流程的联合评审部门，在设计过程中，一方面需要查阅相关部门的部门职责和管理制度文件，以此作为基础，分析该部门是否需要参与到对应流程的审批中及参与的价值所在，另一方面需要与相关部门负责人及其分管领导进行充分沟通，深入了解该部门在实际招采流程中的运行现状，既要避免主责部门让更多的部门参与以减轻责任的倾向，也要规避协助部门刻意“逃避”其工作责任的问题。