作为20世纪末国外流行三大管理工具之一，对标管理在近三年成为国有企业提升管理水平的重要工作内容。开展对标管理提升行动，既是公司主动适应当前内外部发展环境的必然要求，又是自身谋求高质量发展的内生需要。对标工作只是一项工作举措，提升管理能力、健全管理体系才是对标工作的核心要义。

通常情况下，开展对标工作主要包括和谁对、对什么、怎么对和怎么用这些核心内容，但这些内容又都属于对标工作的“形”，目前已经有很多成熟的方法论，比如五步法和八步法等。按照这种常规性的工作方式开展对标，往往不能取得预期效果。究其原因是没有抓住对标管理的“魂”，没有理解对标与经营管理的本质关系。为了保证对标管理工作效果，除了开展标准化的对标工作，更要做到对标工作的“形”与“魂”的有机结合。正略咨询结合为大量央企国企客户提供对标咨询服务的实践和观察，提出以下可以实质性提升对标管理工作效果的三大建议。

一、坚持一个战略导向

对标工作需要服务公司的战略目标。大多数公司在“十四五”初期已经制定了中长期发展规划，设定了发展目标和业务举措，而开展对标工作一定要基于公司未来的发展方向和阶段性目标，通过与世界一流企业或者行业头部公司进行对比分析，学习外部标杆企业的优秀实践，发现差距、分析原因，制定出符合当前发展阶段的管理提升举措。

设定对标工作目标和选择对标企业也一定是以公司战略规划体系下的发展目标为指引，设计对标指标也应该是对战略目标的系统性分解。在遵循战略导向原则下，“和谁对”“对什么”直接体现了公司未来要成为什么样的公司以及需要关注哪些关键指标，最终基于对标结论提出管理提升举措，有效支撑公司的业务战略实施。

二、兼顾两大对标视角

横向对标找水平差距，纵向对比看成长能力。基于横向与纵向对标分析得出的综合性对标结论是提出有效性管理提升举措的前提。

与标杆企业横向对标能够发现公司在所处行业的发展水平和差距，但每家公司的资源禀赋不尽相同，所处发展阶段也可能不同，其经营指标又是综合影响因素共同作用下的结果呈现，同时受对标（公开）信息的完整性和准确性制约，横向比较找出指标差距后需要进一步做好归因分析，总结标杆企业背后的关键成功因素和做法，结合公司的客观情况适当借鉴标杆企业的优秀实践。

纵向视角的对比分析就是重点关注公司的历史经营数据变化，总结同一经营主体在不同时期的成绩和不足，发现公司的成长趋势，可以更准确地做好归因分析，更容易总结公司在不同历史时期的经营水平和管理能力。

三、综合三种对标思路

01、用好内部对标

作为集团化公司，通常会成立众多业务结构相同的分子公司，比如房地产集团的项目公司、新能源发电集团的项目公司，在这些业务和运营模式完全相同的项目公司之间开展内部对标，不仅可以保证详实准确的数据支撑，更重要的是，内部对标可以把外部影响因素降到最低，保证对标的可比性和客观性。在开展内部对标的基础上，可以定期举行集团内部评选活动，通过内部对标树立标杆，形成内部市场化的竞争机制。

02、重视跨界对标

大多数公司选择标杆企业时通常聚焦在本行业的头部企业，忽略了来自不同行业领域的优秀管理实践。比如在制造业、建筑业和高科技等行业中，存在很多可以相互借鉴和学习的对标内容，其中包括供应链管理、项目管理、精益运维以及创新管理等管理细分领域。大量事实证明，学习不同行业的管理或者运营模式往往能够带来全新的管理创新启示。做好跨界对标需要公司营造开放式创新文化氛围，公司内部自上而下鼓励跨界学习。

03、做实局部对标

对于多元业务结构的集团化公司，整体对标只能大致判断公司与标杆企业在某些指标维度上的差距，但如果主营业务结构不同，导致资产、营收和利润来源也会不同，整体对标结论很难提出具象化的提升举措。为了更加精准找出公司与对标企业的差距，选择具体的业务板块进行局部对标就是最有效的对标方式。另外，局部对标还可以针对具体的职能管理或者业务管理模块进行对标，从资源配置、体系建设和专项能力等维度对比分析，从微观角度学习标杆企业的管理模式。

对标工作是一项系统性、全局性的管理提升工程，需要公司内部上下统一工作目标，达成对标共识，保持对标延续性。对标管理涉及公司经营管理的方方面面，不是具体某个部门的工作任务。通过对标分析发现差距，进而归因分析，这些工作过程需要公司高层和相关部门及时参与研讨，达成工作共识，否则对标报告可能成为形式化的工作报告。另外，对标管理提升不会立竿见影，需要持续进行，少则三年，长则数年。比较数据大小仅是表象工作，只有充分结合自身条件的归因分析和提升举措才能提升对标工作效果。