绩效管理是企业管理的关键组成部分，其成功实施对于提升员工表现、激发团队创造力以及实现组织战略目标至关重要。然而，在国企改革的实际操作中，许多企业在绩效管理体系的落地过程中面临各种问题与挑战。

一、国企绩效变革落地中常见问题归类及原因分析

01、绩效指标与战略缺乏一致性

国企绩效变革落地中比较常见的问题是，部门绩效或部门管理者给下属设定的绩效目标与组织的战略愿景缺乏一致性。可能是由于战略或运营管理部门对公司战略分解的不到位，或是部门绩效管理者没有充分理解组织战略以至于在目标设定时没有与组织战略进行充分对齐。缺乏绩效目标与战略的关联性，员工可能不清楚他们的具体工作如何与组织整体方向相一致，最终导致工作缺少战略性方向，使得绩效管理无效或低效。

02、绩效标准不明确、不清晰、不可衡量

绩效标准制定不清晰是国企绩效变革中最常遇到的问题。绩效标准设定时要确保目标是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的，即满足SMART原则。但实际操作中，有些管理者往往将考核标准设置的过于宽泛，会使用模糊的词汇，如“尽力而为”、“努力提高”等进行描述，缺乏具体的行为和结果描述或未包含明确的、可量化的指引。这样既会导致员工难以理解具体要求，考核标准无法为员工提供清晰的指导与牵引，也会导致考核评估的主观化，难以准确判断员工在具体工作中的表现。

03、绩效缺乏“高目标”牵引

企业经营如逆水行舟，不进则退、慢进也退。企业经营就是“打仗”，是极端残酷的，企业经营的环境也是极不确定的，永远处于变化之中。企业中的各位领导干部、全体核心骨干必须具备持续挑战高目标的勇气，不断增强实现高目标的能力，努力把大家共同的“饭碗”做大，才能够使企业适应不断变化的市场，才能在市场中争得一席之地。因此，绩效考核也应坚持 “高目标”牵引，以保持组织对于追求卓越的积极动力和方向性。

04、绩效目标未与员工发展相结合

将组织目标、绩效考核与员工发展相结合，不仅能够激发员工的工作动力，更有助于组织培养和留住优秀人才，提高员工整体绩效水平。然而，国企绩效变革落地中常见情况却是考核过程中未设定明确的员工发展目标，管理者也缺乏对员工个体职业发展的指导；考核结束后，管理者也没有对员工进行定期的反馈和辅导，未提供针对个人发展的及时跟进。最终导致员工可能缺乏工作方向感与组织归属感，无法扎根组织并长远发展方向。

二、绩效落地常见问题的解决思路探讨

01、理念层面

国企改革中绩效管理体系无法有效落地，根源在于部分管理者在思想上抵触绩效管理理念，认为承接组织的高目标就是上级在“压担子”，同时难以接受企业经营就是“打仗”的逻辑以及企业上下是“一荣俱荣、一损俱损”的关系。常见的解决思路：

首先，相关责任部门应在组织中建立一个正面的绩效管理文化，强调学习、改进和共同成长。鼓励各级员工，尤其是管理干部以积极的态度对待绩效管理，将其视为一个帮助他们更好的完成工作、获得个人提升发展的助力，而非简单的评价工具。

其次，增加基层员工在绩效管理中的参与度，通过让员工参与目标设定、自评、和发展计划等环节，提高员工对绩效管理过程的认同感。还应建立定期的沟通机制，确保基层员工能够理解和接受绩效管理的过程和决策。

第三，组织内部应建立一个平衡的奖励和认可机制，确保奖励不仅仅关注短期的绩效结果，还要考虑到员工的学习、创新和协作等方面的贡献。这有助于绩效管理体系获得更大比例员工的认可与接受，同时也能激发员工有更全面的绩效表现。

02、机制层面

国企绩效变革落地时，往往还因为绩效机制不完善或相关配套机制不健全，导致各级管理者在实施绩效管理、区分绩效表现不同的员工时“拉不下脸、下不去手”。常见的解决思路有：

首先，引入有效的从战略到组织及个人绩效目标的层层分解机制，并通过培训与宣贯尽可能的保证所有管理干部与基层员工理解和接受这些目标，使每个人都能清晰了解他们为何要参与绩效管理，以及被期望实现什么样的结果。

其次，使用SMART（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的）原则来设定目标，确保目标具体明确、能够衡量，并有明确的截止日期。这既有助于各级员工更好地理解期望和努力的方向，也给日后管理者区分员工表现、兑现奖惩提供了充分的依据。

第三，设立定期的绩效反馈和评估机制，使各部门及员工能够在绩效周期内获得及时的回馈。这有助于员工了解自己的表现，及时调整工作方向，同时也减少年度终审给员工带来的紧张感、减少管理者仅靠年底考核区分员工的难度。

第四，建立明确的、有刺激性绩效奖励和激励机制，确保绩效结果的好坏与奖励的多寡直接挂钩，从而激发员工自发朝着“高目标”冲锋。

最后，引入360度评估作为最终绩效评价的参考因素。从多个角度获取员工的表现反馈，包括同事、下属和上级的意见，这有既助于全面了解员工在不同方面的表现，也有助于在区分员工绩效结果时提供“无可辩驳”的佐证。

03、工具层面

在国企绩效变革中初次引入绩效体系时，绩效工具使用层面的问题往往是最基本的、最好解决的问题。此类问题往往是因初次引入绩效体系时，国企管理者不熟悉绩效工具及其使用方法而产生的。实操中，只需要让各级管理者理解绩效考核是在协助其更好的完成自己的管理工作并辅以绩效工具的具体使用培训，工具层面的问题便可迎刃而解。

三、行之有效的绩效管理体系介绍

一般来讲，企业的绩效管理体系可以被拆分为两部分，一部分是着眼于组织目标达成的组织绩效管理体系，另一部分是着眼于员工个人目标达成的个人绩效管理体系。

01、组织绩效和个人绩效的区别

（1）目标不同。组织绩效的目标是通过年初对公司年度经营目标的分解、过程跟踪、定期回顾，督促各单位经营指标和重点工作任务的完成情况，促进公司战略和年度经营目标的实现，提升公司整体的运营效率、绩效水平和组织能力。个人绩效的目的是管理者为下属设立具有一定挑战性的绩效考核指标，通过考评和考核结果的应用，以激励员工、调动员工的工作积极性，并促进员工个人成长和能力提升。

｛2）考核对象与内容不同。组织绩效所考核的是企业内部的各个组织（部门、子公司、分公司、事业部等）某一时期整体的目标达成情况。个人绩效所考核的是企业内部员工某一个时期个人绩效目标的完成情况以及对其工作态度和价值观的评价。

（3）指标来源不同。组织绩效的指标来源一般为公司年度战略目标或经营目标的分解（战略地图）。个人绩效的指标来源一般为部门年度指标或重点工作任务的分解。

（4）主责部门不同。组织绩效的主责部门一般为运营管理部门，而个人绩效的主责部门一般为人力资源部。

02、组织绩效“循环”

组织绩效“循环”包括了公司年度目标制定与分解、过程跟踪、定期回顾、改进跟进以及年度组织绩效评价等关键环节。

（1）目标制定指的是公司年度战略目标和经营目标的制定。运营管理部门还需牵头将年度战略目标和经营目标分解为各单位（总部各部门和各下属分子公司）年度计划和年度经营目标。与个人绩效联动之下，还需考虑将各单位年度计划和年度经营目标分解到员工个人。

（2）过程跟踪指的是专门部门对各单位年度计划和年度经营目标执行情况进行跟踪、分析。

（3）定期回顾指的是运营管理部门定期进行各单位年度计划和年度经营目标执行情况述职和评价，并由专门部门督促各单位制定改进措施；同时还要定期根据外部环境的变化，对公司战略和经营目标进行调整，并据此对各单位的目标进行调整。对于考核期内未达成的指标，要由专门部门跟进各单位改进措施落实情况。

（4）年度组织绩效评价指的是运营管理部门在年终组织的对各单位年度计划和年度经营目标的评价，基于评价结果兑现奖惩，并提出下一年度经营目标。

03、个人绩效“循环”

个人绩效“循环”包括了绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、考核结果应用及绩效反馈等关键环节。

（1）绩效计划的制定即考核期初制定考核目标的过程。一般由考核者告知被考核者对其考核期工作的期望，被考核者拟定工作计划、绩效考核指标，考核者对被考核者拟定的工作计划、绩效考核指标进行调整和完善。双方需经过反复沟通，并达成一致。

（2）绩效实施指的是个人绩效的过程管理。过程中，考核者密切关注被考核者工作情况，提供必要的工作指导和资源支持，并注意收集被考核者绩效信息；被考核者定期向考核者，以报告、日志、成果和面谈等形式，汇报工作情况。

（3）绩效评价指的是考核者对被考核者的业绩表现进行评价，公司相关部门负责对考核者的评价进行监督、审核或质询。评价结束后，公司人力资源部根据事先制定的规则拟定考核结果同奖金、薪级调整、职级调整等挂钩的具体方案，报批后执行。

（4）绩效反馈是考核结束后，考核者与被考核者的一对一面谈反馈。由考核者向被考核者反馈考核结果、个人优点和需改进的方面，以期提高被考核者在下一期工作中的绩效表现。

需要特别注意的是，国有企业在初次搭建绩效体系时还应基于其所处行业、自身业务与管理特点等情况进行充分考虑，对绩效管理的不同理念、机制、工具等进行取舍与调整，以搭建最具适应性和有效性的绩效管理体系。