四中全会顺利闭幕，公报内容为“十五五”规划锚定了方向。不过，众多建筑企业仍对未来，甚至对眼下的生存充满了迷茫。仿佛行业未改变的，只剩下“身处大变局”这一前提，做好“十五五”规划成为拨开迷雾最有效的手段。过去二十余年，建筑业经历腾飞发展，规划更多扮演一个发展蓝图的角色，带着企业“跑马圈地”；而如今，规划更像是一次艰难探索中的“引路者”，想要再次实现引领企业穿越周期、迈步发展的目标，必须深刻理解变化的根本逻辑，才能在变局之中打开新局。

总体而言，建筑企业在“十五五”期间需重点关注三个方面：外部环境因为什么而变、什么样的发展目标更适合今天、实现战略目标的路径发生了何种变化。

一、“十五五”的根本变化

建筑业目前正站在一个前所未有的转折点，传统驱动力的衰减与新生力量的萌发相互交织，构成了复杂的行业图景。想要做好规划，必须能够一定程度上看到未来，必须能够理解现在的形势为何而变。当前，行业正在经历经济驱动引擎光环褪去、市场需求阶段换挡、增量市场转向存量市场三大根本性转变。唯有深入理解这三重变革，才能更好地把握行业中长期发展的变化。

土地财政终结——经济驱动引擎光环褪去：建筑业过去的繁荣很大程度上与土地财政的兴盛绑定，自1994年分税制改革至今，这一根本性的经济驱动政策已经带动中国经济狂奔了三十年，基建、工程自然也就带上了经济驱动引擎的光环。随着基建投资从托底经济变为拖累经济，未来的基建市场将会真正开始算经济账，不能产生持续增值的项目几乎断绝了落地的可能性，经济发展去土地依赖、去基建依赖的趋势没有逆转的理由。参照多数国家的发展历程，基本都有一个靠基建驱动的阶段，这一阶段结束后，一般都会逐步转入由消费驱动的时代。发展动力的转换绝不意味着建筑业的消亡，但是必然会提出新的发展要求。

生产力大改变——由数量需求走向功能需求：建筑业昔日的辉煌还有相当一部分源自真实存在的基建缺口，但由于基建行业蓬勃增长的生产力，这一缺口越来越小，甚至在传统房建、铁路、公路、港航、冶金等方面都出现过剩。未来将由数量需求逐步转向功能性需求，目前热门的数字化、绿色化便是典型代表。另一方面，国家整体的生产力也在换代，新质生产力、未来产业都在要求建筑企业超脱出过去单纯的“空间建造者”的身份，不融入未来产业发展趋势，就只剩出局一个选择，科技创新不再是锦上添花，而是未来竞争力的必选项。

行业环境分化——从增量扩张到存量提质：随着城镇化进程进入中后期加之人口结构变化，“大拆大建”的时代必然终结，建筑业将会迎来过去从未体会过的存量市场，重心从“有没有”转向“好不好”，城市更新、存量改造、运维服务成为新的主战场。存量市场虽然总量依然巨大，但是实际的产品场景开始快速分化，过去熟悉的千亿万亿级细分领域，逐渐被百亿级甚至更小的产品市场切割，中大型项目在被小型项目替代，产业链上的利益相关方越发复杂，行业对企业的能力要求也发生了结构性的变化，单个企业能够改变的事情越来越少，不论何种体量的企业都要重新开始思考自身的生态定位。

在这一变化过程，行业对于企业的要求也发生了四方面转变：

竞争格局重塑：“内卷”加剧，竞争从关系驱动、价格驱动，加速向技术、管理、品牌驱动转变，中小企业生存压力巨大，行业并购重组与专业化分工更加明显，“倒金字塔型”行业结构向“正金字塔型”转变。

转型程度深化：最为典型的就是数字化从项目管理工具，升级为企业的核心资产和管理脉络；绿色化从市场噱头，逐步变为塑造竞争力和长期价值实现的手段；科技创新从内部管理手段，演化为了推动行业进步和破局的抓手。

能力要求变化：企业能力评估标准，尤其是针对头部企业，已从“能否把项目完工”变为“能否让资产持续增值”。这对领头企业的生态构建能力——即覆盖投融资、规划、建设、招商、运营一体化的综合服务能力，提出了更高的要求。

产业结构分化：传统的粗划分业务领域都处在承压状态，只有特殊产品、特殊场景有上升空间；单一业主、单一诉求落地越发困难，多式联运、多模块联建成为现实；市场导向的业务机会正在被政策导向的机会替代，各系统分散推动行业发展的动力正在向科技推动发展上聚集。

回看这一系列已经发生的和正在发生的改变，不难发现这其中大多数推力都是不可逆的“大势”。行业正在遭受的这次寒冬，与供给关系不大，根源在于全方面需求的萎缩与转变带来的阵痛。这基本意味着在“十五五”前期，甚至更长远的未来中，如何过好“苦日子”是建筑企业战略规划面临的首要难题。

二、“十五五”的发展目标

对于一份规划而言，了解清楚外部环境如何变动的大势之后，就需要对未来发展目标进行一次清晰的界定。相较于“十三五”“十四五”千篇一律地追求快速增长、发展成为“综合服务商”等目标，建筑企业“十五五”的发展目标会更多样。

在正式探讨“十五五”发展目标前，先让我们探讨一个关键问题：短期目标和长期目标到底能不能共存？答案其实比通常所想的要复杂一些，“长期短期互补”与“既要又要还要”之间界限并不明显。尤其是在目前行业形势快速波动，甚至部分领域急速下坠的情况下，诸如“生存”与“生长”这样的长期目标与短期目标更是会背道而驰。

举一个实际点的例子，把时间回拨五年，如果一家企业决定把握行业发展最后的窗口期，快速提升规模，这个选择是否正确？考虑到建筑业二十年来只有“大而强”几乎没有“小而美”的现实，用最后的机会冲规模无疑是合理的。但在当时的环境下，大多数这样做的企业几乎都无法绕过拉大投资业务规模这一选项，部分区域甚至在2021、2022年就不得不开始带资垫资工程，结果往往是透支了未来发展的潜力。近几年，我们目睹了无数曾经优秀的企业，陷入带息负债规模逼近甚至超过营收规模的窘境。

时间调回现在，不难发现，在规划最显而易见的定量指标上，生存这一长期目标与业绩这一短期目标出现了更尖锐的矛盾。每个时代都会有风口，也都会诞生时代的企业，但除了这些时代宠儿还可以将生存、发展、业绩、质量等众多美好词汇一同谈论之外，更多企业需要回归现实，思考到底什么样的企业才能更好地活下去？纵观其他行业的历史，不难发现，往往不是最大的、不一定是最强的，但一定是最不可获取的企业能够生存得最久。

指标的设置也需要回归理性，可以在三个区间内进行考虑。

对于部分央国企：受多重因素影响，大概率仍需追求一定增量。但由于过去为众多建筑企业提供规模保障的房建业务受地产影响大幅下行，而行业中新的“压舱石”业务尚未形成，所以增速不宜超过GDP增速。

对于行业中相对优秀的企业：必须将发展质量置于规模之前，遵循“现金流>利润>新签合同>营收规模”的优先排序。之所以要将新签合同优先级放于营收之前，是因为当前行业中合同质量下降是普遍现象，没有足够的业务存量，任何改革转型都无处施展，而营收只要现金流有所保障，即便设置零增速也符合实际。

对于大多数企业：找到自己的底线在哪更为重要，底线式的发展指标更适合在今天的环境中指引企业奋斗，全企业都要知道生存的安全区在哪、发展的红线在哪、到哪里就不得不降薪裁员。

另一方面，在“十三五”“十四五”期间最为流行的“成为建筑产业综合服务商”的发展定位，不再适用于大多数企业。建筑业的行业结构必然从过去以综合性企业为主的“倒金字塔型”，转变为以专业化、小微型企业为主的“正金字塔型”。如果将企业简单划分为大、中、小三类，其定位可大致归纳如下：

对于超大型企业或者行业龙头：“十五五”的核心是实现单纯建造者身份的突破。只要“被动性”“来料加工”这些关键词仍然绑定在企业身上，不论在行业中有何种江湖地位，都逃不过周期的波动，过去大多数企业的尝试都还是在建筑产业链本身，但从制造业、零售业的成功企业身上不难看出，只有构建出堪比生态的复杂产业链，才能带来基业长青的韧性。头部企业需要找到自己的核心话语权，真正向“平台”迈进，主动创造市场需求，才能跳脱出周期的桎梏。

对于更多具备一定规模但是陷入同质化竞争中的企业（最为典型的便是央企工程局与部分省级建工集团）：如同社会结构中的“中产阶级”，“十五五”的关键在于“防范阶级滑落”。具体来说就是要更多的回归到建筑企业的本色，在核心主业上维持竞争力。一方面，需要寻找增量业务以填补传统业务下行带来的冲击，保持体量；另一方面，必须走出“大而不强”的陷阱，将改变粗放管理落到实处。

对于面临生存危机的中小型企业：最核心是要找到最适宜自己的行业场景，把“专业化”做实。一方面，专业场景往往与“不可或缺”绑定；另一方面，专业化其实并不会像大多数企业担心的那样限制企业做大做强。行业中最典型的例子便是金螳螂，即便只专注一个领域也能做到300亿以上的规模，同时现在虽然规模缩水了，但只要房建业务存在一天，作为最优秀的装饰装修企业，金螳螂依然会有生存空间。

三、“十五五”的路径选择

从《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》来看，“十五五”期间我国经济发展“由虚转实”将会是必然趋势。各家企业发展基础、所处环境各异，战略路径举措必然存在差异，但就宏观方向来看，以下“五化”从方向上对绝大多数企业具有普适性。

01、产品化

产品化的本质，是在专业化的基础上更进一步，于细分领域中寻找产品机遇。企业产品化的升级，一方面是要为企业找到增量，建筑业毕竟还有30余万亿的总量，即便是下行的大势之中也会有逆势增长的机遇，房建业务虽然整体遇冷但工业建筑产品仍然催生了再造企业的发展奇迹，新能源建设虽然即将产能过剩但微电网供能储能的建设方兴未艾……不论是技术、政策还是市场需求，都在催生新的机遇，只是需要企业更敏锐才能把握。

另一方面，产品化也是行业进化的必经之路，任何一个传统行业的发展都会在四个阶段循环：最初为客户提供技术服务或者产品的定制化阶段，随后进入行业推动的标准化阶段，然后进入出现内部分化的产品化阶段，最终实现产业化的全面发展。建筑业发展达峰之后，市场正快速进入产品分化阶段，产品化策略能顺应这一发展逻辑。同时，上文提及的宏观环境变化中的数量需求转向功能需求，也会让市场产生更多基于特色产品的需求。

02、属地化

在这里谈及的属地化其实包含了两个层面的内涵。

其一，从市场角度出发，过去建筑企业都是聚焦在项目层面竞争与营销，目前由于市场环境的变化，营销重心要从项目营销向客户营销、区域营销等方式迁移，只有跟紧优质客户才能避免无效合同，因此强化属地化建设是众多企业由“游击”迈向“深耕”的必由之路。

其二，源自行业对于企业进化的呼唤，需要从工程承包商到“城市合伙人”，单一的施工/设计能力不再满足属地的需求，需要提供一揽子解决方案和全生命周期创效的能力。这一进程中属地化的内涵也在转变，以往的杀手锏“纳税纳统”在今天可能只是上桌谈判的入场券，建筑企业要能在带动更多社会资金投资、化解属地存量困局、招商引资及产业导入等高维价值中贡献一个或多个方面，才能在属地扎稳脚跟。

03、数智化

未来的时代是数字时代这点毋庸置疑，建筑行业虽然对各项技术更新的反应速度较慢，但并不会与行业进步绝缘，大多数企业虽然无需做到数智引领，但至少应确保不被时代淘汰。数智化对于今天建筑企业的价值体现在两个方面：

首先，目前行业乃至整体经济的困局很大程度上源自于需求不足，而创造需求最根本性的方式就是靠科技创新开创全新的领域。建筑业最旺盛的需求一般都诞生在其他行业快速发展的阶段，所以今天建筑企业要想找准发展方向，必须理解与自身相关的技术路线前进方向。

其次，在更现实的方面，科技创新从过去的职能管理的一个模块，逐渐变为能对诸多环节产生影响的关键要素，领先企业要靠它筑起专业护城河，发展企业要靠它突破市场壁垒、求生企业要靠它换得项目机遇。科技创新必须更多地的考虑市场需求，优势技术能否扩大应用范围、现有技术能否真正转化落地、先进技术是否具有实际市场价值是必须前置思考的三个问题。

04、精细化

建筑企业的粗放管理，只是过去多被行业的高歌猛进所掩盖。随着行业进入到周期之中，项目管理与商务创效成为真正意义上的生命线。虽然都是老生常谈的话题，但不同的时代增加了新的内涵，企业需要在“十五五”内完成三个层次的建设。

底线是守住利润不流失：这一底线的挑战一方面主要源自于建筑行业过去数据穿透不实的“糊涂账”，虽然这个问题在项目制行业中普遍存在，但众多建筑企业已经到了“积劳成疾”的地步。另一方面源自于项目过程中的利益相关方增多，能否确保大家的获利点一致、各方利益形成统一主体将成为管理关键。

进阶是实现组织能力对个人能力的替代：我们不得不正视建筑行业对个人的吸引力正在快速下降这一事实，大多数企业都会面临能力缺口无法靠传统的人才引进解决，以及企业难以留住优秀个人的双重挑战。这样的背景下只有通过标准化等手段打造组织能力，才能降低未来发展对个人能力的诉求，真正减小能力缺口。

最高层次实现全局精细化管理：在标准化、工具化、数字化的基础上实现“全局最优”。应具备三条基本特征：首先是系统化的全要素集成，成本、进度、质量、安全、资金等要素能够建立系统化的联动管理；其次是价值导向的全过程贯通，打通融资、设计、采购、施工、运维等阶段，追求项目全生命周期价值最大化；最后是开放性的生态协同，与业主、设计/施工、分包、供应商等形成高效的价值网络。

05、国际化

“十五五”期间，建筑企业的战略选择可粗略归为两条路径：要么积极转型，继续在熟悉的市场做新业务；要么快速攻城，进军到新的区域做传统业务。国际化发展虽然并不是每一家企业都能实现，但毋庸置疑是穿越周期最有效的手段。

对于已经具备海外业务基础的企业：要深刻认识到过去建筑业务出海是吃到了时代红利的，大多数企业用着国内的供应链、服务着熟悉的业主，做出了一批特殊的国际化业务。但随着逆全球化进程和单边主义的兴起，生产要素的自由流动和时代的红利都在快速消退，面对国际企业和本土企业的竞争，中国建筑企业需要重新思考自己的核心竞争力究竟是什么。

对于刚刚决定要出海的企业：“Foot in Project”的业务模式必将被“Root in Market”的国别深耕替代。“借船出海”的老路虽然仍可以利用，但建立在充分分析国别市场需求，根据市场发展阶段匹配自身优势领域，打造“隐形冠军”的方式更能赢得未来。

四、结语

“十五五”时期，对于中国建筑企业而言，既是一场深刻的压力测试，也是一次宝贵的进化契机。希望行业能够在这次历练中破茧重生，从物理空间的建造者，升级为美好生活的营造者、智慧社会的贡献者和绿色发展的践行者。

由于篇幅有限，本文仅就“十五五”的一些核心问题简要阐述个人观点，欢迎广大从业者不吝指正，期待更进一步的探讨与交流。