一、导言
医药行业是我国国民经济的重要组成部分,是传统产业和现代产业相结合且一、二、三产业一体融合的产业。广义上,医药行业大体可以由四大部分组成:以医院及其他医疗服务提供商组成的医疗服务板块;以药企组成的药品研发制造板块;以经销机构、药店等组成的药械流通板块;以NMPA、医保局等组成的监管部门。
近年来,我国医药流通行业稳步发展提升,但由于医药流通行业的盈利模式、政策频出(带量采购、两票制、零加成、药占比等)、竞争加剧等原因影响,行业利润率有持续下行趋势。
盈利压力的持续增大,并伴随着行业龙头的并购重组,越来越多的医药流通企业希望通过强化组织效能、人员效能等措施来提升企业的经营效率并控制风险。由此,医药流通企业的流程、组织、综合激励体系优化的咨询需求较多。
在近几年的实践中,正略咨询有幸鉴证并参与我国多家医药流通企业的组织及综合激励体系设计与实施项目,积累了丰富的“方案设计+实操落地辅导”经验。
二、我国医药流通行业的阶段特征
由于医药流通行业的固有盈利模式、政策频出、竞争加剧等原因,行业利润率有持续下行趋势;
大量中小配送商面临被淘汰、被收购,流通龙头企业凭借广泛的物流网络布局和高水平的运营能力快速并购整合、提升市场份额,行业集中度加速提升;
降低药占比(医药分家)、分级诊疗、带量采购、药品零加成等政策下,院外市场的规模将持续扩大,药店终端价值凸显,龙头企业正加速对零售端的布局。同时,中小连锁药店有“被赋能”的需求;
在市场、政策、疫情、消费习惯改变等共同驱动下,“互联网+”与医药流通相结合的新业态迅猛发展,机遇与挑战并存。
由于上述行业变化,医药流通企业的经营风险(如:部分医疗机构的回款风险等)逐渐增大,流程、组织和激励应体现风险控制导向。
由于历史沿革、政策、资金支持等原因,我国医药流通企业的龙头以央国企为主,民企仅有九州通进入医药商业企业规模排名前五(规模位列医药商业企业第四)。
三、国有医药流通企业组织变革与激励的难点
一方面,国有大型医药流通企业,存在着国企组织激励的常见问题,包括不限于:组织流程固化且效率不高、文化惯性强(不患寡而患不均、老好人、论资排辈等)、激励与绩效及能力脱节等问题。
另一方面,鉴于上述我国医药流通行业现阶段的特征,如何有效推动已有老业务(如:药品流通业务)经营效率提升,如何有效鼓励新业务拓展(如:器械分享、零售业务等),是各医药流通企业面临的重要难题与挑战。
四、国有医药流通企业组织变革与激励的案例
以某龙头医药集团的某省公司的组织人力项目为例——该省公司已实现省内市场占有率第一,综合竞争力第一;面对严峻的医改政策,该省公司提前抓住市场机遇,实现销售额的稳步增长,2021年销售收入已逾200亿元人民币。
01、诊断发现的问题
通过对该省公司的战略理解、中高层访谈、现有资料研读、问卷调查和外部标杆分析,并基于正略咨询丰富的医药流通行业经验,诊断并发现了以下流程、组织、人力的问题:
(1)流程问题
① 端到端流程架构的缺失,暂未实现流程的分类分级;
② 流程标准、授权的合理性有待商榷、完善;
③ 大量流程审批层级要到公司高管或流程审批人较多,存在部分流程审批效率较低;
④ 大部分流程仅为审批流程,对实际业务的指引性不足;
⑤ 流程管理机制空缺。
(2)组织问题
① 从组织架构看,基于未来纯销板块和基药板块的利润空间将被逐步压缩的情况考虑,目前的组织架构部门设置过多,分工过细,部门间协调难度和成本高,严重影响效率,违背了“精干高效原则”、“专业分工和协作原则”;
② 从部门定位方面看,目前该省公司前、中、后台部门的界定和角色定位尚不明确,违背了“管理明确原则”;
③ 从业务协同方面看,目前采、供、销的协同机制尚不健全,组织缺乏统一的协调调度职责,违背了“专业分工和协作原则”;
④ 从新业务发展方面看,当前组织架构虽然体现了公司战略要求,在新业态板块已成立相应部门,力图创造新的业务增长,但整体来看对新业务的投入和支持较弱,不利于新业务的培育和发展,违背了“支撑战略及业务原则”、“灵活性原则”。
(3)激励问题
① 薪酬体系的内部公平性不足,薪酬水平与岗位价值关联性不强;
② 调薪机制不够合理,未能有效和员工的业绩和能力挂钩;
③ 部分岗位薪酬标准与市场存在脱节,导致离职率高、外部招聘难;
④ 事业部的薪酬总额确定机制是基于员工人数进行设计,易导致人效难以提升甚至持续下降。
02、解决思路的部分展示
(1)基于价值链,梳理流程框架、流程清单,明确流程的分类、分级,并分析判断关键流程;
(2)流程优化聚焦在流程判定环节(判定标准 + 决策/审批权限),而不仅是流程图本身;
(3)重点明确各流程环节的输入、输出及其标准;
(4)建立流程绩效管理机制;
(5)顺应行业发展趋势,采取大部制,合并部分销售部门;
(6)重新梳理并明确前、中、后台的部门定位、职责边界、权限划分;
(7)成立总体协调采、供、销的部门,搭建起采、供、销之间的“桥梁”,起到“总调度”作用,提升经营效率并控制风险;
(8)为战略关键业务匹配事业部制架构,投入更多资源并匹配责权利机制,促进其发展;
(9)优化矩阵各主体的职责和权限,设计内部核算、结算机制,针对关键业务及相关部门建立“阿米巴机制与模式”,分解传导业绩压力的同时,也有效促进跨组织协同;
(10)建立基于“KPI+行动方案”为导向的一次薪酬总额确定分配机制,并针对不同组织特点设计二次分配的指导原则,充分体现“优劳优得”,适度拉开收入差距,促进组织效能、人员效能的提升;
(11)进行岗位价值评估,进行外部薪酬对标,调整薪酬结构和固浮比例,充分精准的做好薪酬套改以及测算,确保薪酬的内外部竞争力,提升薪酬体系对人才激励和保留的作用。
03、项目效果小结
一期项目的方案设计、辅导实施均已完成,双方正在开展第二期项目合作。并且,正略咨询为该客户设计的体系方案得到了其经管层的高度认可,并获得其上级集团的高度评价。
基于此次合作,该客户及其集团已向正略咨询推荐本集团内其它企业咨询需求,并与正略咨询建立了长期战略合作关系。
正略咨询期待为更多医药流通企业提供一流的管理咨询服务,促进医药流通企业高质量发展!