前言

资源终究会枯竭，唯有文化生生不息。文化作为企业战略背后的战略，组织规则背后的规则，是真正驱动企业在不确定中找到确定，跨越周期、走向卓越的核心竞争力。而企业文化在一定程度上可以看作是企业一号位文化，企业一号位的文化观是构建企业核心竞争力的源头性、根本性、决定性力量。

01、15年追踪：近200家优秀企业一号位

笔者根据自身15年企业文化领域工作经验，并广泛征集正略咨询合伙人们负责的众多经典项目案例，累积匹配样本客户共192家（其中世界500强客户69家、产业链主客户87家、细分领域隐形冠军客户31家、专精特新高潜客户5家）,经过深度追踪调查，有幸形成阶段性总结，仅为真正敬畏文化价值，并志在对标先进、追求卓越的企业家同仁们，提供经验借鉴，思想指引和行动指南。

02、整体结论：企性与人性的合一

调查发现，这192位优秀企业的一号位对于企业文化的认知具有惊人的趋同性，即他们骨子里都有着对企业的特性（企性）与人的特性（人性）的深度理解，并能够最大限度的做到知行合一，将企业的发展和人性的成长融会贯通。

这一结论源自于大量管理实战验证后的基本假设，即企业走向成功的规律与自然人走向成功的规律十分相近。这也在调研的首个问题中得到进一步的验证。即“作为一号位，您认为文化到底能够回答什么问题”？有91.2%的一号位给出了惊人相似的答案，即文化本质上回答了“我是谁？我要去向哪里？我如何走过去？”这三大哲学命题。这不论是对企业的群体还是对人的个体，都是触及灵魂深处、回归生命本源的终极思考。身经百战、功成名就的一号位受访者们呈现出的最大共鸣是“文化就是找到生命意义答案的那把钥匙，有了它，就好像整个组织包括我个人，都有了一种独特的精气神，让我们活出更有光芒的生命状态。”

03、理论框架：文化建设7要素模型

由此，上述假设的正确性得到验证，进而对企业与人的成长规律进行深度研究。我们可以发现，一个社会人的成长，往往首先要从找到真实的自己开始。当然，这第一步或许是绝大多数人终其一生都无法跨越的门槛，唯有超越世俗、跨越平庸、升维思考、向上修炼，才能打开成长的按钮。一旦突破第一步，则将会以更真实的自己识别并筛选三观相同的人一起共事，打出一系列共同认可的标签，并能够在做事时始终言行一致，坚守原则，在这个过程中自然选择和淘汰，有人留到最后，有人逐渐淡出，进而形成更符合共同价值观的导向和氛围，通过该氛围感召更多的人一起参与进来。同时，在面对不确定的内外部变化时，能够与时俱进，不断修正、迭代、自我精进、持续成长，直至走向成功。

基于企性与人性的一致性假设，驱动企业发展的底层逻辑也应如此。因此，本模型在反复的验证和持续的完善中逐渐趋于稳定，即围绕调研对象对企业文化的真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复制性、成长性七大维度的理解和践行的次序和程度持续推进。本文将剔除企业一号位个性的思想，保留企业一号位具有共性的“声音”，按照上述七大维度依次展开。

一、回归真实才可立信

文化建设的真实性排在首位。该维度在调查中有95%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）他们都能够真实的面对自己，真实的面对世界，并能够将自我与世界有效连接，更重要的是能够做好连接后的动态平衡。

（2）这种真实需要足够的勇敢，它意味着真实面对自己的善与恶、长与短，甚至真实面对自己为连接世界而具有的多面性和矛盾性。

（3）他们都高度认同企业文化的价值，并且是发自内心的相信企业文化的能量。因为相信才会看见，这是一号位的信条。

（4）基于这种真实且清醒的认知，他们非常愿意在企业文化建设上加大投入。不论对于干部的文化管理、对于文化组织建设还是对于文化项目的开展，都坚定不移赋予与其价值匹配的责权利。

（5）这种投入也不仅仅局限于资金与资源，更包括他们自身对于文化建设的全身心投入，其重点在于一号位投入的精力、智慧和勇气。

（6）在自身投入的过程中，他们对于文化的倡导和摒弃并不是拍脑袋的一腔热血，也不是对标先进的拿来主义，而是源自于亲身创业实践的得失体会。

（7）这些得失体会大多来自于其与生俱来的基因和自身成长的历程，进而进行的真实归因。

（8）当上述认知在当下的挑战和矛盾中无法得到验证时，他们往往敢于正视问题并致力于将问题解决。

（9）当解决当下问题与面对未来发展产生矛盾时，尽管他们会存在不同程度的自我挣扎，但最终会更倾向于迎接更长远的未来。

二、达成共识才能一心

文化建设的共识性排在第二位。该维度在调查中有91%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）虽然文化是一把手工程，但企业文化也是企业全员的文化，要让全员不同程度的参与到文化建设中来，这份参与本身就是凝聚人心、建立归属的过程。

（2）每个人都不同，组织里也一样。要允许不同的人表达不同的声音，只要是真实的，那就让真实的声音能够充分互动，通过互动让群体想法趋于正确。

（3）允许不同的声音，甚至对立和矛盾。组织里不怕矛盾，不怕有问题，就怕有矛盾不说出来，有问题被掩盖。在问题中解决问题，在矛盾中保持进步才是正途。

（4）不同层级的共识具有优先级。一把手和班子的共识在首位，如果这个群体不够坦诚、不够勇敢、不够智慧、不够正确的输出内容并达成共识，那么后续向下的共识则是空谈。在高层达成共识后，中层干部作为承上启下的中枢，他们的共识才成为关键。

（5）能够理解组织内部在达成共识时可能会产生诸多“顾虑”，这种顾虑一定是组织中有人（可能也包括一把手）让大家害怕，所以引入独立第三方的引导是明智之举。但这不等于让第三方成为内容输出者，真正有效的输出者必须是企业自己。共创会、共识会中企业和第三方的角色与分工以及如何产生合力，必须要心中有数。

（6）共识是有广度和深度的。企业要的是最大范围、最深颗粒度的共识，而不是停在表面的共识，所以企业不要怕在这件事上多投入时间、精力和成本。共识度不足要分析原因，要看到本质，要找到对策，直至彻底共识为止。

（7）共识的过程，其实就是文化建设的过程，更是一次自我提升和团队重构的过程。未必是我的想法你全都同意就是好的，也未必是我的想法你都不同意就是不好的。这个过程中，一把手能看出谁是真正做事的，谁不是；也能看到自己平日里可能看不到的不足。

（8）既然要共识，就必须打开心胸，甚至敢于做自我批评，这有这样才能让大家真正放开讲真话，所以“一言堂”绝不是企业希望看到的。但是，如果团队无法达到组织的预期（注意，这里不是个人的预期，而是组织的预期），在某种情况下，一言堂反而是更有担当的体现。

（9）强势的领导力往往是自上而下的，但也有先自下而上再自上而下的，这都没问题。但是作为一把手，必须要有一张绘到底的蓝图、一把尺子和一杆秤，这是一号位的责任。否则后面的共识就可能方向偏差、定力不足，一个组织没有主心骨是不行的。

（10）没有百分百的共识，核心价值观不是普世价值观，如果一个企业的核心价值观是能够让全体员工都满意的，那么这个企业文化就一定是缺乏个性，趋于平庸的。核心价值观一定是组织最具特点、最有力量、最能驱动企业打胜仗的品质，某种情况下，一把手会允许团队因为坚守它而做出一些“出格”的事，甚至组织会接受因此而受到的一些损失。

三、系统设计方可落地

文化建设的系统性排在第三位。该维度在调查中有86%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）凡事有因才有果，对于文化建设，应该更关注“为什么”，也就是输入的部分。“为什么”想不透，“是什么”就没那么重要了。所以文化调研诊断环节的系统性是文化建设的重中之重。

（2）系统性调研诊断是立体的，从大的方面来说甚至要跨越时空。时间层面：必须要敬畏历史，文化要有传承；还要洞察当下的不足，其反面就是文化导向；更重要的着眼未来，让文化引领发展。空间层面：本质就是不能就文化谈文化，空对空的谈，必须要将文化跟战略，跟组织，跟人才紧密结合起来，这样才有效、有价值。

（3）当why的部分有精准洞察和输入之后，反而不用太担心what，即文化体系的输出。因为从文化体系的结构上都是经过实战验证过的，逻辑比较清楚，使命、愿景、价值观、理念、行为都大同小异，但是每一个结构下你的用意、逻辑、内容、用词甚至解读，这绝对是从前面why的部分精准对应出来的，这个文化体系的对应系统非常重要，知其然知其所以然。

（4）文化体系内容确立后，要关注宣贯。可以理解为是洗脑，但同样是洗脑，不同的组织方式可能不同。如果是部队文化，那就是强灌输洗脑，然后执行，在执行中再去理解，强化执行。如果是民主文化，那就是一次一次互动式洗脑，先讲明白，想明白，甚至教明白，然后再去做。这种宣贯模式要有系统性设计。

（5）宣贯后必须要有学习，学习后必须要有理解消化，理解消化后才能内化于心外化于行，这个规律其实也是一套系统。那就该长期关注学习的怎么样？理解的怎么样？对团队的思想和行为有什么影响？

（6）文化不是一本手册就行的，这只是阶段性的目标。文化建设本身是一套系统工程，要跟战略规划一样的高度甚至是超过战略的高度去思考，文化也要有规划，怎么样通过系统建设让文化形成生产力和影响力。

（7）文化一定是需要管理的。PDCA循环（Plan、Do、Check和Act四个阶段，即计划、执行、检查和处理）的动态管理闭环，任何一个专业都需要，文化也不例外。另外文化的管理恐怕不能仅仅依靠某个岗位或某个部门，而是需要一个系统性的组织去管理，充分发挥一把手引领，文化组织统筹，各级组织，各级干部协同推动的作用，最后实现文化全员共建，甚至去影响企业的产业文化、生态文化。

四、说到做到才被认同

文化建设的一致性排在第四位。该维度在调查中有82%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）组织跟人一样。人与人打交道会选择靠谱的人，组织之间打交道会选择靠谱的组织。什么叫靠谱，最简单理解的就是说到做到。既然文化已经发布出来，宣贯下去，就意味着广而告之了。那后面能不能说到做到，兑现承诺，就非常重要了。这里最关键的就是言行一致，要么不说，要么说就一定要做到，我能做到，那我的团队也就没理由做不到。

（2）文化虽然是组织对内的核心驱动力量，但这种驱动力只有体现在市场表现上才够力道。所以文化必须要深度融入企业的经营，企业如何通过文化去升级企业的业务模式，去提升组织的运营效率，进而去创造客户的价值，以此带来经营的效益，这就是文化与经营的一致性价值。

（3）当文化驱动经营持续向上的时候，就一定意味着企业接受了市场的检验，赢得了合作伙伴的尊重，得到了客户的认可，进而让消费者和整个生态形成了对企业品牌的认知，所以文化对内是驱动力，对外就是品牌影响力。这就是文化与品牌的一致性价值。

（4）所有优秀的组织，内部管理也一定是相对优秀的，企业内部所有的组织、授权、流程、制度和机制，都是管理规则。组织的规则是企业管理层设计的，设计这些规则都是有其用意的，这个用意，就是规则背后的规则，就是文化。所以当员工看到企业的规则跟企业的文化是一致的时候，信任感和认同感会陡然增强。

（5）人既是文化践行的主体，又是文化感知的客体，所以人在文化建设中至关重要。企业倡导怎样的文化，就应该凝聚怎样的人才，企业摒弃怎样的文化，就应该剥离怎样的人，所以一个企业是如何看待人、对待人，如何选人、用人，如何发展人、激励人的，就代表了这个企业是怎样的文化。这是文化与人才管理的一致性。

（6）文化看不见，摸不着，但又无处不在，无时不在。文化体现在企业每一个人日常工作和生活当中，一点一滴皆文化，有时候一个组织、一支团队、一个干部，文化对不对，跟他接触一下，交流两句，观察一会，其实就有感知，因此绝不可忽略日常的、不起眼的小事，因为这些事往往你装不了，装不了就是你自然产生的，相对真实和准确，以小见大，小事见文化。

五、善罚分明才有导向

文化建设的导向性排在第五位。该维度在调查中有78%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）一个优秀的组织，必须有识别优秀人才的能力。谁是文化的标杆和榜样，谁是文化的阻力甚至敌人，必须要能及时、准确的识别出来。二八原则还是很正确，这两类人群一般合计占20%，但企业要用80%的精力重点关注。

（2）识别出优劣后，一定要第一时间给与相应的奖惩。奖优罚劣是硬道理，因为团队都在看，如果好的不奖，差的不罚。那么后面企业说的再好做的再好，人家也很难再相信你。一定要通过有效奖惩创造一种导向出来，人都是趋利避害的，中间那些人会被这种导向分流。

（3）对于规模巨大的集团，各级组织都要做到有效识别，奖罚分明，所以抓好各级组织的干部，让他们具备这样的觉悟和能力，确保文化导向的广度能够覆盖全集团。不能让做的好的人被埋没，做的差的人逍遥自在，这会寒了团队的心。

（4）奖惩的力度也很重要，要拿捏好这个度。要确保激励后能够对其他人产生激励的作用，至少激励员工愿意朝着好的方向努力。反之亦然，奖罚有力，才能有效。如果激励和处罚都是不疼不痒，那么这个导向作用就发挥不出来。

（5）当一个组织通过有效识别，奖罚分明来建立起导向的时候，中间的人就会向有利于自身的方向走，进而做出有益于组织的选择。良币就会越来越多，劣币会越来越少。导向就像老天爷，组织成员看到老天是公平的，那么组织整体的空气和土壤就会越来越好，团队整体的素质能力和战斗力就持续提升，这就是导向的价值。

（6）当导向一旦形成，就不需要企业太多硬性的管理了。团队会自我进行筛选和进化，因为良币都愿意与更多的良币在一起，而排斥劣币，当团队的行为趋于自发的优胜劣汰时，这个组织活力则处于最佳状态。

（7）一号位这个角色，对于整个组织的导向具有决定性作用。有时候甚至是一号位下意识的一个表情、脱口而出的一句话、随机的一个动作、几秒钟的犹豫、一个很小的错误判断或一次情绪化的自我意识，都可能会让下属对这个导向产生怀疑，并且会将这种怀疑在组织间快速的传递。因此我们这样的人，走上这条路，就注定要时刻严格要求自己。

六、有效复制才可持续

文化建设的复制性排在第六位。该维度在调查中有75%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）组织能力的优势在于将个体性胜利复制成系统性胜利。而文化的能量则在于为这个系统性胜利注入一股精神力量，进而凝聚、复制、激发更多拥有共同追求、共同价值观、敢打硬仗、能打胜仗的团队。

（2）当企业文化体系相对健全后，组织存量的部分企业已经心里有底了，基于企业快速发展的需要，企业需要高质量且可持续的人才队伍，对于组织增量的部分就成为聚焦点，这就要看企业文化体系的复制能力。

（3）文化的复制也是一项系统工程，企业必须要清楚哪些事情是可以固化下来的，固化下来后能不能标准化，标准化之后能不能提高效率产生效益，这是企业发力的主线。

（4）除了依靠系统以外，人对人的复制仍然是主流。这里面至少要关注三类人：第一类是上级对下级的复制，抓住上行下效这个道理是本质。第二类是老人对新人的复制，这是一种师带徒的传帮带。第三类是先进对后进的复制，这是近朱者赤、与谁为伍的道理。

（5）每个人都不同，完全的复制其实是不可能的，但复制这个过程必须要有，因为这个过程，本质上就是增加良币、转化常人、驱逐劣币的过程。大浪淘沙的过程就是修炼修行的过程，这是企业非常需要的。

（6）当复制过程变为常态，鲜明的组织氛围就会形成，所谓氛围就可以让一位新人在一个潜移默化、不知不觉的影响下，而不是强硬的灌输，很自然，很自觉的有了归属感，成为企业的自己人。

（7） 当然复制人永远没有选对人来得更快，所以企业文化复制系统的源头，其实在于入口的精确管理。具体就是必须把企业的价值观，进化为能力素质模型，将能力素质模型进化为评价中心，将其科学运用在人才的招聘或选拔环节。很严格，宁缺毋滥，但能确保进来一个是一个，企业的人才质量也确实越来越高。

七、持续成长才是真谛

文化建设的成长性排在第七位。该维度在调查中有71%的支持率，以下是具有代表性的共性认知或访谈原声：

（1）基因是改变不了的，企业文化的基因也是要永远传承下去的。但这不等于文化体系也是一成不变的，它要因时、因地、因事甚至因人而变。与时俱进，迎变应变，迭代成长，这样企业才能跨越周期。

（2）成长这件事，其实每时每刻都在发生，就看我们是不是有心人。如果日事日毕、日清日高是企业的文化，那么随时调整提升让自己变得比昨天更好，就成为了一种习惯，习惯的力量非常强大。

（3）所有的成长，都离不开复盘。这个模型就意味着每一次复盘，都要从真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复制性去逐一分析。每一个维度都不可能一蹴而就，这不现实，但是企业要的是这张全景图的各个子项一天比一天更完善。

（4）复盘后看到了优势和不足，巩固好你的优势，这个说容易也容易，但说难也难，因为需要企业克服骄傲和自满。至于弥补自己的不足，这确实很难，因为要打破固有的惯性，跳出舒适区，甚至要刀刃向内，先对自己下手。这里面如何看待自己的不足，这个心态方面，也得走过一个过程，从排斥到警觉，从不适应到适应，从主动到欢迎，现在甚至是欢喜。这可能也是一把手的自我修炼。

（5）当然在成长中，我们不能太理想化，任何事物都具有两面性，甚至多面性。当时看巨大的问题，后面再看已经微不足道。当时认为绝对正确的决策，后面再看可能也未必正确。这个时候自我修炼需要打破瓶颈，升维思考，降维打击。既能跳到空中看广阔天地开扩胸怀，又能扎进海底捕食猎物护生命周全；既能保持现实的理性又能守住内心的情感。既能又能还能，看着好像压力好大，但经历过之后你会发现，这不是分裂而是合一。知行合一，天人合一，修炼的人，还是要走向合一的境界。

（6）很多人说成长是手段，但成长本身也可以就是目的地，所以学无止境，成长不停。现在世界太嘈杂，人心也太浮躁，每个人脚下都好像踩着滚烫的地板，匆匆忙忙，终日奔劳，但好像又不知所踪，最后留下的全是遗憾。与其在不确定中彷徨，不如抓住能确定的事，这个确定就是自己的成长。

八、结语

优秀企业一号位，骨子里都有着对企业的特性（企性）与人的特性（人性）的深度理解，并能够最大限度的做到知行合一，将企业的发展和人性的成长融会贯通。

本文意在为真正敬畏文化价值，并志在对标先进、追求卓越的企业家同仁们，提供经验借鉴，思想指引和行动指南。基于本次调研总结而成的“正略企业文化建设7要素模型”，笔者认为与其说是正略的原创，不如说是正略与192位企业家的共创，它集深刻性、先进性与实践性于一体，不仅是企业文化诊断与建设的实战工具，更希望它能为指引我们每一个人“回归生命本真，实现人生意义”做出一点贡献。