前言
资源终究会枯竭,唯有文化生生不息。文化作为企业战略背后的战略,组织规则背后的规则,是真正驱动企业在不确定中找到确定,跨越周期、走向卓越的核心竞争力。而企业文化在一定程度上可以看作是企业一号位文化,企业一号位的文化观是构建企业核心竞争力的源头性、根本性、决定性力量。
01、15年追踪:近200家优秀企业一号位
笔者根据自身15年企业文化领域工作经验,并广泛征集正略咨询合伙人们负责的众多经典项目案例,累积匹配样本客户共192家(其中世界500强客户69家、产业链主客户87家、细分领域隐形冠军客户31家、专精特新高潜客户5家),经过深度追踪调查,有幸形成阶段性总结,仅为真正敬畏文化价值,并志在对标先进、追求卓越的企业家同仁们,提供经验借鉴,思想指引和行动指南。
02、整体结论:企性与人性的合一
调查发现,这192位优秀企业的一号位对于企业文化的认知具有惊人的趋同性,即他们骨子里都有着对企业的特性(企性)与人的特性(人性)的深度理解,并能够最大限度的做到知行合一,将企业的发展和人性的成长融会贯通。
这一结论源自于大量管理实战验证后的基本假设,即企业走向成功的规律与自然人走向成功的规律十分相近。这也在调研的首个问题中得到进一步的验证。即“作为一号位,您认为文化到底能够回答什么问题”?有91.2%的一号位给出了惊人相似的答案,即文化本质上回答了“我是谁?我要去向哪里?我如何走过去?”这三大哲学命题。这不论是对企业的群体还是对人的个体,都是触及灵魂深处、回归生命本源的终极思考。身经百战、功成名就的一号位受访者们呈现出的最大共鸣是“文化就是找到生命意义答案的那把钥匙,有了它,就好像整个组织包括我个人,都有了一种独特的精气神,让我们活出更有光芒的生命状态。”
03、理论框架:文化建设7要素模型
由此,上述假设的正确性得到验证,进而对企业与人的成长规律进行深度研究。我们可以发现,一个社会人的成长,往往首先要从找到真实的自己开始。当然,这第一步或许是绝大多数人终其一生都无法跨越的门槛,唯有超越世俗、跨越平庸、升维思考、向上修炼,才能打开成长的按钮。一旦突破第一步,则将会以更真实的自己识别并筛选三观相同的人一起共事,打出一系列共同认可的标签,并能够在做事时始终言行一致,坚守原则,在这个过程中自然选择和淘汰,有人留到最后,有人逐渐淡出,进而形成更符合共同价值观的导向和氛围,通过该氛围感召更多的人一起参与进来。同时,在面对不确定的内外部变化时,能够与时俱进,不断修正、迭代、自我精进、持续成长,直至走向成功。
基于企性与人性的一致性假设,驱动企业发展的底层逻辑也应如此。因此,本模型在反复的验证和持续的完善中逐渐趋于稳定,即围绕调研对象对企业文化的真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复制性、成长性七大维度的理解和践行的次序和程度持续推进。本文将剔除企业一号位个性的思想,保留企业一号位具有共性的“声音”,按照上述七大维度依次展开。
一、回归真实才可立信
文化建设的真实性排在首位。该维度在调查中有95%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)他们都能够真实的面对自己,真实的面对世界,并能够将自我与世界有效连接,更重要的是能够做好连接后的动态平衡。
(2)这种真实需要足够的勇敢,它意味着真实面对自己的善与恶、长与短,甚至真实面对自己为连接世界而具有的多面性和矛盾性。
(3)他们都高度认同企业文化的价值,并且是发自内心的相信企业文化的能量。因为相信才会看见,这是一号位的信条。
(4)基于这种真实且清醒的认知,他们非常愿意在企业文化建设上加大投入。不论对于干部的文化管理、对于文化组织建设还是对于文化项目的开展,都坚定不移赋予与其价值匹配的责权利。
(5)这种投入也不仅仅局限于资金与资源,更包括他们自身对于文化建设的全身心投入,其重点在于一号位投入的精力、智慧和勇气。
(6)在自身投入的过程中,他们对于文化的倡导和摒弃并不是拍脑袋的一腔热血,也不是对标先进的拿来主义,而是源自于亲身创业实践的得失体会。
(7)这些得失体会大多来自于其与生俱来的基因和自身成长的历程,进而进行的真实归因。
(8)当上述认知在当下的挑战和矛盾中无法得到验证时,他们往往敢于正视问题并致力于将问题解决。
(9)当解决当下问题与面对未来发展产生矛盾时,尽管他们会存在不同程度的自我挣扎,但最终会更倾向于迎接更长远的未来。
二、达成共识才能一心
文化建设的共识性排在第二位。该维度在调查中有91%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)虽然文化是一把手工程,但企业文化也是企业全员的文化,要让全员不同程度的参与到文化建设中来,这份参与本身就是凝聚人心、建立归属的过程。
(2)每个人都不同,组织里也一样。要允许不同的人表达不同的声音,只要是真实的,那就让真实的声音能够充分互动,通过互动让群体想法趋于正确。
(3)允许不同的声音,甚至对立和矛盾。组织里不怕矛盾,不怕有问题,就怕有矛盾不说出来,有问题被掩盖。在问题中解决问题,在矛盾中保持进步才是正途。
(4)不同层级的共识具有优先级。一把手和班子的共识在首位,如果这个群体不够坦诚、不够勇敢、不够智慧、不够正确的输出内容并达成共识,那么后续向下的共识则是空谈。在高层达成共识后,中层干部作为承上启下的中枢,他们的共识才成为关键。
(5)能够理解组织内部在达成共识时可能会产生诸多“顾虑”,这种顾虑一定是组织中有人(可能也包括一把手)让大家害怕,所以引入独立第三方的引导是明智之举。但这不等于让第三方成为内容输出者,真正有效的输出者必须是企业自己。共创会、共识会中企业和第三方的角色与分工以及如何产生合力,必须要心中有数。
(6)共识是有广度和深度的。企业要的是最大范围、最深颗粒度的共识,而不是停在表面的共识,所以企业不要怕在这件事上多投入时间、精力和成本。共识度不足要分析原因,要看到本质,要找到对策,直至彻底共识为止。
(7)共识的过程,其实就是文化建设的过程,更是一次自我提升和团队重构的过程。未必是我的想法你全都同意就是好的,也未必是我的想法你都不同意就是不好的。这个过程中,一把手能看出谁是真正做事的,谁不是;也能看到自己平日里可能看不到的不足。
(8)既然要共识,就必须打开心胸,甚至敢于做自我批评,这有这样才能让大家真正放开讲真话,所以“一言堂”绝不是企业希望看到的。但是,如果团队无法达到组织的预期(注意,这里不是个人的预期,而是组织的预期),在某种情况下,一言堂反而是更有担当的体现。
(9)强势的领导力往往是自上而下的,但也有先自下而上再自上而下的,这都没问题。但是作为一把手,必须要有一张绘到底的蓝图、一把尺子和一杆秤,这是一号位的责任。否则后面的共识就可能方向偏差、定力不足,一个组织没有主心骨是不行的。
(10)没有百分百的共识,核心价值观不是普世价值观,如果一个企业的核心价值观是能够让全体员工都满意的,那么这个企业文化就一定是缺乏个性,趋于平庸的。核心价值观一定是组织最具特点、最有力量、最能驱动企业打胜仗的品质,某种情况下,一把手会允许团队因为坚守它而做出一些“出格”的事,甚至组织会接受因此而受到的一些损失。
三、系统设计方可落地
文化建设的系统性排在第三位。该维度在调查中有86%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)凡事有因才有果,对于文化建设,应该更关注“为什么”,也就是输入的部分。“为什么”想不透,“是什么”就没那么重要了。所以文化调研诊断环节的系统性是文化建设的重中之重。
(2)系统性调研诊断是立体的,从大的方面来说甚至要跨越时空。时间层面:必须要敬畏历史,文化要有传承;还要洞察当下的不足,其反面就是文化导向;更重要的着眼未来,让文化引领发展。空间层面:本质就是不能就文化谈文化,空对空的谈,必须要将文化跟战略,跟组织,跟人才紧密结合起来,这样才有效、有价值。
(3)当why的部分有精准洞察和输入之后,反而不用太担心what,即文化体系的输出。因为从文化体系的结构上都是经过实战验证过的,逻辑比较清楚,使命、愿景、价值观、理念、行为都大同小异,但是每一个结构下你的用意、逻辑、内容、用词甚至解读,这绝对是从前面why的部分精准对应出来的,这个文化体系的对应系统非常重要,知其然知其所以然。
(4)文化体系内容确立后,要关注宣贯。可以理解为是洗脑,但同样是洗脑,不同的组织方式可能不同。如果是部队文化,那就是强灌输洗脑,然后执行,在执行中再去理解,强化执行。如果是民主文化,那就是一次一次互动式洗脑,先讲明白,想明白,甚至教明白,然后再去做。这种宣贯模式要有系统性设计。
(5)宣贯后必须要有学习,学习后必须要有理解消化,理解消化后才能内化于心外化于行,这个规律其实也是一套系统。那就该长期关注学习的怎么样?理解的怎么样?对团队的思想和行为有什么影响?
(6)文化不是一本手册就行的,这只是阶段性的目标。文化建设本身是一套系统工程,要跟战略规划一样的高度甚至是超过战略的高度去思考,文化也要有规划,怎么样通过系统建设让文化形成生产力和影响力。
(7)文化一定是需要管理的。PDCA循环(Plan、Do、Check和Act四个阶段,即计划、执行、检查和处理)的动态管理闭环,任何一个专业都需要,文化也不例外。另外文化的管理恐怕不能仅仅依靠某个岗位或某个部门,而是需要一个系统性的组织去管理,充分发挥一把手引领,文化组织统筹,各级组织,各级干部协同推动的作用,最后实现文化全员共建,甚至去影响企业的产业文化、生态文化。
四、说到做到才被认同
文化建设的一致性排在第四位。该维度在调查中有82%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)组织跟人一样。人与人打交道会选择靠谱的人,组织之间打交道会选择靠谱的组织。什么叫靠谱,最简单理解的就是说到做到。既然文化已经发布出来,宣贯下去,就意味着广而告之了。那后面能不能说到做到,兑现承诺,就非常重要了。这里最关键的就是言行一致,要么不说,要么说就一定要做到,我能做到,那我的团队也就没理由做不到。
(2)文化虽然是组织对内的核心驱动力量,但这种驱动力只有体现在市场表现上才够力道。所以文化必须要深度融入企业的经营,企业如何通过文化去升级企业的业务模式,去提升组织的运营效率,进而去创造客户的价值,以此带来经营的效益,这就是文化与经营的一致性价值。
(3)当文化驱动经营持续向上的时候,就一定意味着企业接受了市场的检验,赢得了合作伙伴的尊重,得到了客户的认可,进而让消费者和整个生态形成了对企业品牌的认知,所以文化对内是驱动力,对外就是品牌影响力。这就是文化与品牌的一致性价值。
(4)所有优秀的组织,内部管理也一定是相对优秀的,企业内部所有的组织、授权、流程、制度和机制,都是管理规则。组织的规则是企业管理层设计的,设计这些规则都是有其用意的,这个用意,就是规则背后的规则,就是文化。所以当员工看到企业的规则跟企业的文化是一致的时候,信任感和认同感会陡然增强。
(5)人既是文化践行的主体,又是文化感知的客体,所以人在文化建设中至关重要。企业倡导怎样的文化,就应该凝聚怎样的人才,企业摒弃怎样的文化,就应该剥离怎样的人,所以一个企业是如何看待人、对待人,如何选人、用人,如何发展人、激励人的,就代表了这个企业是怎样的文化。这是文化与人才管理的一致性。
(6)文化看不见,摸不着,但又无处不在,无时不在。文化体现在企业每一个人日常工作和生活当中,一点一滴皆文化,有时候一个组织、一支团队、一个干部,文化对不对,跟他接触一下,交流两句,观察一会,其实就有感知,因此绝不可忽略日常的、不起眼的小事,因为这些事往往你装不了,装不了就是你自然产生的,相对真实和准确,以小见大,小事见文化。
五、善罚分明才有导向
文化建设的导向性排在第五位。该维度在调查中有78%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)一个优秀的组织,必须有识别优秀人才的能力。谁是文化的标杆和榜样,谁是文化的阻力甚至敌人,必须要能及时、准确的识别出来。二八原则还是很正确,这两类人群一般合计占20%,但企业要用80%的精力重点关注。
(2)识别出优劣后,一定要第一时间给与相应的奖惩。奖优罚劣是硬道理,因为团队都在看,如果好的不奖,差的不罚。那么后面企业说的再好做的再好,人家也很难再相信你。一定要通过有效奖惩创造一种导向出来,人都是趋利避害的,中间那些人会被这种导向分流。
(3)对于规模巨大的集团,各级组织都要做到有效识别,奖罚分明,所以抓好各级组织的干部,让他们具备这样的觉悟和能力,确保文化导向的广度能够覆盖全集团。不能让做的好的人被埋没,做的差的人逍遥自在,这会寒了团队的心。
(4)奖惩的力度也很重要,要拿捏好这个度。要确保激励后能够对其他人产生激励的作用,至少激励员工愿意朝着好的方向努力。反之亦然,奖罚有力,才能有效。如果激励和处罚都是不疼不痒,那么这个导向作用就发挥不出来。
(5)当一个组织通过有效识别,奖罚分明来建立起导向的时候,中间的人就会向有利于自身的方向走,进而做出有益于组织的选择。良币就会越来越多,劣币会越来越少。导向就像老天爷,组织成员看到老天是公平的,那么组织整体的空气和土壤就会越来越好,团队整体的素质能力和战斗力就持续提升,这就是导向的价值。
(6)当导向一旦形成,就不需要企业太多硬性的管理了。团队会自我进行筛选和进化,因为良币都愿意与更多的良币在一起,而排斥劣币,当团队的行为趋于自发的优胜劣汰时,这个组织活力则处于最佳状态。
(7)一号位这个角色,对于整个组织的导向具有决定性作用。有时候甚至是一号位下意识的一个表情、脱口而出的一句话、随机的一个动作、几秒钟的犹豫、一个很小的错误判断或一次情绪化的自我意识,都可能会让下属对这个导向产生怀疑,并且会将这种怀疑在组织间快速的传递。因此我们这样的人,走上这条路,就注定要时刻严格要求自己。
六、有效复制才可持续
文化建设的复制性排在第六位。该维度在调查中有75%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)组织能力的优势在于将个体性胜利复制成系统性胜利。而文化的能量则在于为这个系统性胜利注入一股精神力量,进而凝聚、复制、激发更多拥有共同追求、共同价值观、敢打硬仗、能打胜仗的团队。
(2)当企业文化体系相对健全后,组织存量的部分企业已经心里有底了,基于企业快速发展的需要,企业需要高质量且可持续的人才队伍,对于组织增量的部分就成为聚焦点,这就要看企业文化体系的复制能力。
(3)文化的复制也是一项系统工程,企业必须要清楚哪些事情是可以固化下来的,固化下来后能不能标准化,标准化之后能不能提高效率产生效益,这是企业发力的主线。
(4)除了依靠系统以外,人对人的复制仍然是主流。这里面至少要关注三类人:第一类是上级对下级的复制,抓住上行下效这个道理是本质。第二类是老人对新人的复制,这是一种师带徒的传帮带。第三类是先进对后进的复制,这是近朱者赤、与谁为伍的道理。
(5)每个人都不同,完全的复制其实是不可能的,但复制这个过程必须要有,因为这个过程,本质上就是增加良币、转化常人、驱逐劣币的过程。大浪淘沙的过程就是修炼修行的过程,这是企业非常需要的。
(6)当复制过程变为常态,鲜明的组织氛围就会形成,所谓氛围就可以让一位新人在一个潜移默化、不知不觉的影响下,而不是强硬的灌输,很自然,很自觉的有了归属感,成为企业的自己人。
(7) 当然复制人永远没有选对人来得更快,所以企业文化复制系统的源头,其实在于入口的精确管理。具体就是必须把企业的价值观,进化为能力素质模型,将能力素质模型进化为评价中心,将其科学运用在人才的招聘或选拔环节。很严格,宁缺毋滥,但能确保进来一个是一个,企业的人才质量也确实越来越高。
七、持续成长才是真谛
文化建设的成长性排在第七位。该维度在调查中有71%的支持率,以下是具有代表性的共性认知或访谈原声:
(1)基因是改变不了的,企业文化的基因也是要永远传承下去的。但这不等于文化体系也是一成不变的,它要因时、因地、因事甚至因人而变。与时俱进,迎变应变,迭代成长,这样企业才能跨越周期。
(2)成长这件事,其实每时每刻都在发生,就看我们是不是有心人。如果日事日毕、日清日高是企业的文化,那么随时调整提升让自己变得比昨天更好,就成为了一种习惯,习惯的力量非常强大。
(3)所有的成长,都离不开复盘。这个模型就意味着每一次复盘,都要从真实性、共识性、系统性、一致性、导向性、复制性去逐一分析。每一个维度都不可能一蹴而就,这不现实,但是企业要的是这张全景图的各个子项一天比一天更完善。
(4)复盘后看到了优势和不足,巩固好你的优势,这个说容易也容易,但说难也难,因为需要企业克服骄傲和自满。至于弥补自己的不足,这确实很难,因为要打破固有的惯性,跳出舒适区,甚至要刀刃向内,先对自己下手。这里面如何看待自己的不足,这个心态方面,也得走过一个过程,从排斥到警觉,从不适应到适应,从主动到欢迎,现在甚至是欢喜。这可能也是一把手的自我修炼。
(5)当然在成长中,我们不能太理想化,任何事物都具有两面性,甚至多面性。当时看巨大的问题,后面再看已经微不足道。当时认为绝对正确的决策,后面再看可能也未必正确。这个时候自我修炼需要打破瓶颈,升维思考,降维打击。既能跳到空中看广阔天地开扩胸怀,又能扎进海底捕食猎物护生命周全;既能保持现实的理性又能守住内心的情感。既能又能还能,看着好像压力好大,但经历过之后你会发现,这不是分裂而是合一。知行合一,天人合一,修炼的人,还是要走向合一的境界。
(6)很多人说成长是手段,但成长本身也可以就是目的地,所以学无止境,成长不停。现在世界太嘈杂,人心也太浮躁,每个人脚下都好像踩着滚烫的地板,匆匆忙忙,终日奔劳,但好像又不知所踪,最后留下的全是遗憾。与其在不确定中彷徨,不如抓住能确定的事,这个确定就是自己的成长。
八、结语
优秀企业一号位,骨子里都有着对企业的特性(企性)与人的特性(人性)的深度理解,并能够最大限度的做到知行合一,将企业的发展和人性的成长融会贯通。
本文意在为真正敬畏文化价值,并志在对标先进、追求卓越的企业家同仁们,提供经验借鉴,思想指引和行动指南。基于本次调研总结而成的“正略企业文化建设7要素模型”,笔者认为与其说是正略的原创,不如说是正略与192位企业家的共创,它集深刻性、先进性与实践性于一体,不仅是企业文化诊断与建设的实战工具,更希望它能为指引我们每一个人“回归生命本真,实现人生意义”做出一点贡献。