当前，我国城市发展已从“增量时代”全面过渡到“存量时代”，发展理念从外延式扩张转变为内涵式提质增效，发展模式由大规模增量建设转至存量提质改造与增量结构调整同步进行。以往“碎片化”的发展模式下，基础设施短板、公共服务不足等问题明显暴露，新阶段要求加快推进以人为核心的新型城镇化，按照“全周期管理”理念，构建系统化、差异化的城市治理及服务体系。因此，国有企业应当抓紧适应和把握当前趋势，依靠自身禀赋，突破传统路径的牵制，向城市综合服务集成商转变，深度切入城市运营新赛道。
一、城市发展阶段迈入存量时代
我国城市的发展阶段从“增量时代”过渡至“存量时代”，发展理念从外延式扩大向内涵式提质增效过渡，发展模式从大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整同步进行，由高投资高负债推动的大规模城市建设，转向以精益治理、效率优先为核心的城市全面运营，城市建设的底层逻辑出现了深刻的转变。
我国城市政策与城镇化进程
在过去的阶段里，城市发展更侧重速度和规模方面，规划、建设、管理各环节的“碎片化”问题较为突出，基础设施和公共服务等范畴存在薄弱之处，以人为本的精神未能充分贯彻落实。
未来，需加快推动以人的需求为核心的新型城镇化，进一步实现城市治理精细化管理理念和“全周期管理”意识的有机整合，将城市社会看成一个有机共同体，将城市治理看成一项系统工程，依照城市发展的规律与城市治理的逻辑，打造成系统且具备差异化的供给体系，切实缓解“城市病”难题。相应地，要加快推动“城市运营”融入城市新发展模式的具体行动：在收入端，通过盘活城市资产、稳固产业税源、提升融资水平等途径提高城市财力；在支出端，优化支出结构、精准投资产业升级，扩大城市收入领域，提高公共服务能力，实现经济效益、社会效益、环境效益“三效合一”的全面提升，达到对外提升城市综合竞争力、对内增进居民生活幸福感的目的。
二、国有企业转型路径与业务布局策略
着眼城市发展的新阶段与新动向，国有企业要摆脱传统“大拆大建”的路径依赖，积极主动探索转型发展，把握新时代城镇化发展阶段转换造就的新机遇，立足自身资源禀赋优势，布局城市运营集成服务的新业态与新模式，以点带面推进转型突破，利用系统化思维与专业化能力对城市运营业务体系进行重建，培育构建新的市场竞争实力，为企业短中期生存发展拓展新的空间，为企业长期可持续经营转换新的赛道。
本文将从战略定位、核心能力构建、业务模式创新、实施路径四个层面阐述国有企业如何实现转型突围。
01、战略定位：成为城市综合服务集成商
一是服务国家战略导向，主动贴合新型城镇化、城市更新、完整社区建设等国家政策组合，将企业业务嵌入城市高质量发展脉络，如深度参与城镇老旧小区整治、保障性住房建设、城中村改造等三大工程，在应对民生痛点的同时获取稳定业务。
二是转变自身角色认知，从单一的开发商或者建设者，升级成为城市“长期合伙人”及“综合服务商”，承担资产持有、空间运营、产业培育、公共服务供给等多重职能，重点锻造全生命周期管理能力，完善规划、投融资、建设、运营、维护全链条。
02、核心能力锻造：构建四大支柱
1. 资产高效运营能力
一是推动存量资产盘活创新，将政府的闲置办公楼、老旧厂房、低效绿地等存量物业，改造成为人才公寓、社区商业、创新孵化器等新载体，借助“功能置换+业态重塑”模式实现升级焕新。
二是提升动态资产管理水平，建设覆盖全域的城市资产数字化台账，运用大数据分析需求热点以及低效点位，实现精准化的投资与更新决策。
三是探索TOD、EOD深度开发，以轨道交通站点TOD或生态环境导向EOD为核心，对地上地下空间加以整合，统筹开发与运营环节，形成“土地增值捕获+商业运营反哺”的可持续模式，例如成都轨交集团TOD项目借助“枢纽+商业+住宅”的综合开发模式，运营收益的占比达到40%以上。
2. 产业生态培育能力
一是坚持产业精准导入，聚焦于城市主导产业类别，构建“空间载体+政策服务+基金投资+场景应用”的产业生态闭环，例如合肥建投针对“芯屏汽合”产业开展布局，通过代建定制规格厂房、设置产业投资基金、提供实际应用场景，成功造就了京东方、蔚来等链主企业。
二是推动税源结构优化，把运营的关键从土地财政转向培育可持续税源，通过打造专业化产业园区、开展企业全周期服务，吸引高成长性的企业集聚，夯实地方财税根基。
3. 数字化精细治理能力
一是加速城市级平台搭建，牵头或配合建设城市信息模型（CIM）平台，对市政设施、交通、能源、安防等数据实施整合，实现“一网统管”，例如雄安新区由央企牵头开展CIM底座搭建，对地下管廊智能监测、交通信号动态优化起到支撑作用。
二是促进智慧场景落地实施，针对环卫、停车、管廊运维等领域给出智慧化应对方案，例如北京环卫集团通过物联网技术完成垃圾清运路线动态优化，车辆利用率增长了25%，运营成本下降至原有的85%。
4. 市场化融资与资本运作能力
一是创新融资手段，有效运用REITs、专项债、政策性金融工具盘活现有存量资产，例如深圳人才安居集团、厦门安居集团成功发行首批保障性租赁住房REITs，打通“投融管退”闭环。
二是推行结构化合作模式，采用ABO（授权-建设-运营）、ROT（改建-运营-移交）等方式，吸引社会资本合作共担风险、共享收益，缓解政府当期支付压力。