在服务多家建筑企业的咨询实践中，无论是大型央国企，还是区域型集团企业，无论是主攻市政、房建还是轨道交通的企业，我们发现其管理层在市场营销方面普遍存在一些共性问题，例如：

营销模式偏“打猎型”，业务波动明显，资源沉淀不足，缺乏系统化、可持续的“农耕式”客户营销体系。

区域公司经营能力薄弱，在资源配置、市场情报获取和客户深耕方面体系化不足，难以真正实现属地化经营。

区域市场开发各自为战，缺少统一牵引的组织与品牌协同机制，整体市场声量有限。

营销人才的结构单一化，缺少既懂技术又懂市场的复合型人才。

以上对于不同企业来说存在不同情况，但从总体上讲是同一个大前提——传统的依靠经验和关系的建筑行业营销理念，在逐渐被消解，并被其他理念所改变和取代。

一、行业现状

从行业运行数据看，下行趋势较为明显。国家统计局数据显示，2025年前三季度，全国建筑业总产值为21.02万亿元，同比下降3.34%；同期新签合同额为21.30万亿元，同比下降4.55%。由原来的靠增量式发展带动建筑行业的增长情况，转变成现在的存量竞争为主的周期，项目获投标相对困难。行业整体从过去的“相对宽松”的竞争形势发展成目前“高度博弈”的局势，对不具备主动经营能力的企业而言，面临着持续性的压力。

建筑业目前正站在一个前所未有的转折点，传统驱动力的衰减与新生力量的萌发相互交织，行业正在经历经济驱动引擎光环褪去、市场需求阶段换挡、增量市场转向存量市场三大根本性转变。党的二十届四中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》，释放出建筑业正处于深层次调整与转型期的明确信号。（点击查看：四中全会《建议》，建筑企业怎么看？）企业必须理解行业发生变化的根本逻辑，告别过去以高杠杆、粗放扩张的传统增长模式，转向以高品质、可持续性为核心的内涵式发展模式，才能在变局之中打开新局。

二、营销难题

01、外部环境变了，营销打法需升级

“十五五”时期，在全国统一大市场加快建设、区域功能分工日益清晰的背景下，国内区域发展诉求由纳税纳统、供应和就业属地化，逐步转向存量盘活、风险化解、产业导入和行业升级四大需求。企业传统单纯经营项目的营销打法正逐步失效，简单的地域优势不再确保企业获得稳定订单，建筑企业必须转向经营市场，从空间建设者升级为“城市发展伙伴”，深度融入区域建设。

02、行业模式变了，企业不再只是“建造者”

随着EPC、投建营一体化等业务模式发展，建筑企业的业务边界外延，市场竞争点由单一工程承揽向覆盖投融资、规划、建设、招商、运营一体化的全周期服务延伸。在此背景下，营销作为业务链条的前端牵引，对其职能要求逐步从“获取项目”向“统筹策划”转变，需要更早介入区域与项目层面的整体方案设计，这对综合判断和资源协同能力提出更高要求。与此同时，传统粗放型业务普遍承压，“十五五”期间市场机会更多集中于特定场景、细分领域和组合式需求，单一项目、单一诉求的落地难度增大。因此，建筑企业营销理念应建立产品化思维，通过“一揽子”解决方案提升机会把握能力，实现从“卖工程”向“供方案”的转变。

03、内部机制落后，旧路走不通了

值得注意的是，有些建筑企业营销体系还很依赖于个人经验或者人脉关系，并且没有形成一套成型的、可复制并且能够持续扩大的营销模式。从管理层面来看，在营销时仍然采用以行政命令为主的方式来进行管理，这就导致了营销活动和市场节奏是完全脱节的，组织的反应速度和灵活性严重不足；再加上既有工程建设方面的专长又具有市场经营的能力的人才稀缺，这也在很大程度上阻碍了营销团队技能的学习与提升，从而无法更好地满足当前复杂多变的市场竞争需要。

三、搭建营销体系

欲破解营销困局，企业首先需要解决市场营销体系的系统化建设问题。不解决体系问题，就算投入再多资源也难以形成持续效果。基于行业现状，正略咨询提出以下四项体系化建设方案：

01、把组织理顺，让业务协同作战

将组织内部的营销、市场、商务、投融资、设计、履约与运维环节纳入统一的协同体系。将营销职能前移至项目前期规划、客户研究、投资可行性研判、合作模式设计、产业链协同以及运营方案设计等核心环节，通过前后端一体化协同，提升企业核心竞争力。

02、把流程跑通，让全链条都有章可循

从最初的信息获取、市场判断、客户研究，到方案设计、投融资评估、合作谈判、合同签订，再到项目履约、运营管理、资产盘活、客户关系管理等环节，都应有制度化流程、明确责任与分工、质量与风险控制机制，从而优化原有“靠人靠经验”或“偶然得项目”的旧式模式。

03、把激励改对，支持一体化业务团队

有效的激励应逐渐弱化单纯追求规模指标的导向作用，强化对营销行为本身的质量要求、对长期价值的要求。根据战略匹配度、营销过程质量、创造价值等维度建立评价指标体系，可重点考察营销环节的战略产品、新兴业务推进、区域及客户经营状况、项目全流程价值实现情况等。同步完善营销激励机制，联动营销和履约收益分配，以激励结果为牵引，将奖励落实到项目整体收益、协同成果上，形成营销-履约一体化运作模式，保障复合型业务团队健康成长。

04、把队伍建强，培养复合型人才

围绕企业“十五五”战略目标和市场布局，需要对营销人才队伍进行系统规划。通过能力盘点与行业对标，进一步明确岗位能力标准，识别关键短板，重点培育具备跨业务板块协同能力、商业模式创新意识以及国际市场开拓经验的复合型营销人才。在队伍建设上，各业务板块可重点打造两类专业团队：一类以项目获取为导向，侧重投标能力建设，强化对传统业务、战新产品、投融资模式及政企合作流程的综合把控；另一类以市场洞察为导向，聚焦前期调研和机会研判能力提升。与此同时，通过项目实战、轮岗锻炼、挂职交流与跨界学习相结合的方式，配套“请进来、走出去”和内部经验共享机制，逐步形成可持续的人才培养体系。

四、未来怎么走

在建立健全体系机制基础之上，正略咨询提出以下四条关键路径供建筑企业参考，以期帮助企业在未来持续获得竞争优势。企业可根据自身定位和资源条件进行选择组合：

01、深耕区域市场，实现角色转型

以区域价值为导向，将经营视角从“项目单点承接”转变为“城市群-都市圈-区域综合服务”，突破传统项目施工思维，以“建设城市、服务城市”为核心，基于纳税纳统、人员属地化和供应属地化，向属地政府和市场提供风险化解、存量激活、产业导入、行业升级等进阶服务，将企业利益与区域发展深度绑定。

02、转变经营理念，构建多元客户生态

从“抢项目”转向“造项目”，即通过前置市场研究、客户需求洞察、政策窗口把握、合作模式设计、产业链整合等手段，与政府、土地开发方、产业投资者共同设计可落地、可持续、高价值的项目方案。

03、强化外部协同，打造竞争优势

与金融机构、产业投资机构、专业咨询机构、地方政府、国有平台等建立战略合作关系，形成跨界、跨专业、跨地域的协作生态，将外部原本分散且链条化的商业合作关系优化为跨区域、跨行业的集中式平台生态，系统推进产业融合与协同发展。

04、延伸服务链条，提升客户体验

构建“四资循环”机制，实现资产、资源、资金与资本在城市建设和运营中的动态流转，形成价值闭环。将分散资源整合为可运营的资产，再将资产转化为可产生现金流的资金，并进一步促成资金的资本化，最终反哺新的资源投入。由此推动从建设到运营、从投入到回收、从资源到资本化的全链条循环。

五、结语

“十五五”时期将成为建筑企业深度变革的关键节点。只有真正摆脱传统模式实现系统化升级的企业，才能突破营销困境。在行业重新洗牌的大潮中，唯有积极改革主动应变的企业，才能稳稳站在竞争的牌桌上，赢得未来发展的主动权。