一、引言
深化国有企业人力资源管理体系改革，是健全国有企业市场化经营机制的重要一环，也是激发国有企业活力、提升国有企业竞争力的关键举措。当前，国有企业在岗位、薪酬和绩效等方面还存在一些制约市场化机制充分发挥作用的问题，亟待通过深化内部收入分配制度改革进一步加以解决。本文旨在探讨人力资源管理体系改革在A公司的实际操作落地过程，以期为相关企业提供有益的参考。
二、案例分析
01、背景介绍
A公司主要承担某市城乡一体化区域内的城镇自来水生产经营、城镇污水输送管理，参与部分区域燃气经营，以及经营范围内的公用事业基础设施项目的投资建设和融资等工作。
水务作为公用事业、民生保障行业，具备区域经营垄断性、弱周期性、高准入壁垒等特点，这些特点决定了水务企业追求稳定、行政化色彩较浓的管理现状，在日常管理上普遍呈现平均主义、压力传导不够、激励不足等特点。为进一步健全人力资源管理体系，A公司于2024年启动了内部分配机制的改革工作。改革聚焦分配体系的科学性和合理性，重点实现以岗定薪、通过业绩适当拉开收入差距，建立“激发活力、传递压力，向奋斗者倾斜”的激励机制。
02、改革内容
1. 岗位管理体系优化
基于“岗位目标与部门职能一致”原则，在部门职能分解的基础上，明确岗位设置及职责分工，避免岗位职责出现缺失、交叉、薄弱、错位等问题。同时，利用评估工具对A公司本部和下属单位所有岗位进行岗位价值评估，明确岗位相对价值，以岗位对企业的价值贡献作为员工岗位工资确定的基础和依据，改变按照“行政级别定薪”的做法。
2. 薪酬管理体系优化
在薪酬结构上，简化原有薪酬结构，由原来的标准工资、工龄工资、附加工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资等转化为“固定工资+浮动工资+福利津贴”的结构，通过简洁清晰的薪酬结构提升员工的感知度。同时优化固浮比，基于岗位层级设置不同的固浮比，层级越高，浮动薪酬占比越高。此外，设置了职称补贴，在鼓励员工积极提升专业技能、营造学习氛围的同时，吸引和留住高级人才。
在调薪机制上，基于“为业绩付薪”的原则，设置了积分调薪规则，加强了员工绩效考核结果与薪酬调整的联动，转变以往按工龄调薪的管理理念。具体来说，即针对不同层级人员设置了薪酬晋档的要求，层级越高，薪酬晋档积分要求越高。同时，将薪酬调整与员工绩效等级、学习提升、荣誉奖惩等方面挂钩，通过积分的即时兑现，改变“干好干坏一个样”的现状。
3. 绩效管理体系优化
在考核激励上，加大激励力度，A公司将30%-40%的绩效奖金与个人考核结果完全挂钩，使绩效奖金真正起到及时激励的效果。并针对不同的考核等级设置了不同的绩效奖励系数，奖金的发放多少决定于员工考核当期的真正业绩与贡献，贯彻“传递压力”“有效激励”的绩效管理理念。
在考核结果应用上，将员工考核结果与所在单位组织绩效考核结果相关联，设置一定的强制分布比例，若员工所在单位年度组织考核结果为D，则单位内将会有一定比例员工个人考核结果为D。
03、改革亮点
1. 优化岗位体系，明确岗位职责
改革工作开始后，A公司工作组和第三方咨询单位第一件事就是对公司的岗位体系进行全面梳理，通过前期的深入调研，多方的意见征求，并结合先进地区水务公司的经验，形成了涵盖公司总部及各下属单位的《岗位清单》，撰写完成了岗位说明书，进一步明确了各岗位的职责范围、层级关系及岗位职数要求，为后续的岗位管理工作奠定了坚实基础。同时，完成岗位价值评估工作，形成公司总部和各下属单位的《岗位价值矩阵》，为“以岗付薪”打下良好的基础。
2. 打破薪酬体系、激发干事活力
为了彻底解决“大锅饭”的薄弱环节，公司打破了原有的薪酬管理体系，根据各子分公司的规模、营收、效益及近三年的考核情况，再结合原有的薪酬水平，建立了切合实际的薪级薪档表，并结合岗位价值评估结果，推动“以岗付薪”。
为了提高干部职工的工作积极性，A公司设计了积分调薪规则，将员工调薪与绩效等级、学习提升、荣誉奖惩等方面挂钩，以积分调薪合理拉开干部职工的薪酬差距，从而建立“激发活力、传递压力，向奋斗者倾斜”的激励机制。
3. 完善绩效体系、发挥考核导向
公司对组织绩效考核、个人绩效考核的考核指标体系、考核权重设置、考核流程、考核结果评定和考核结果应用进行了相关设计。特别是考核指标体系，改变了以往考核“形式化”，加大量化指标的考核权重，细化定性指标的评判方式，从原有的笼统评价，细化为扣分项判断。
在考核结果评定层面，公司按照国资委要求设置强制分布的原则下，对末位淘汰的设置进行了柔性处理，采取A-E五等级的个人绩效考核体系，特别增设了D等级（基本合格），为表现不佳的员工提供了缓冲和改进的机会，在一定程度上缓解了员工因直接定为不合格而产生的负面情绪。同时，加强考核结果的应用，将组织绩效考核结果与下属单位的工资总额挂钩，个人绩效考核结果与员工调薪、晋升、辞退、培训等挂钩，建立了末位调整及不胜任退出机制。
04、效果成效
目前A公司改革已进入了实施阶段，改革的相关制度和方案已在职代会全票通过，并完成了新薪资表的测算和套改实用。经过改革后评估，A公司的人力资源管理体系得到了优化和完善，员工的积极性和创造力得到了有效激发。同时，也增强了员工对于公司的归属感和忠诚度，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
三、结语
综上，人力资源管理体系改革是一个复杂而关键的过程。国有企业在改革过程中应充分考虑员工的接受度、市场对标、绩效与能力考量以及公司的财务状况等因素，确保改革工作的顺利进行和员工的满意度。