为获取资质、人才、技术、市场渠道等资源要素，拓展业务范围，增强企业活力和竞争力，国有企业出资并购民营企业的“反向混改”是实现国有资本优化布局的重要方式。然而，并表易、并心难，新组建的混合所有制企业在运作初期往往整而不合，双方各做各的业务，各管各的人员，互相之间信息渠道不通畅，任何一方都不具备对公司整体业务情况的全盘知悉和把控能力。视野盲区的存在进一步加强了双方各自的路径依赖，然而长期“双线管理”的运作模式存在较大风险，也不利于统筹规划实现1+1＞2的战略目标。

一、“双线管理”下的融合障碍

01、治理理念冲突

国有企业强调风险控制、程序合规，决策链条相对更长；民营企业强调结果导向，对市场响应及时性要求更高。在尚未找到两种治理理念之间能够兼顾合规与效率的平衡点前，双方都更倾向于沿用各自的习惯开展工作。

02、管理文化差异

国有企业管理体系通常具备更清晰的层级关系、更严谨的规章制度，强调集体决策，风险分散但效率较低；民营企业则呈现领袖驱动和非正式沟通导向，决策更多依赖企业家个人的经验和直觉，效率更高但风险更大。管理和决策的文化差异，加之双线并行产生的信息壁垒，产生难以融入对方的疏离。

03、身份认同错位

反向混改后企业管理体系多且复杂，同一个公司内不同来源的员工，至少在短期内会因为文化惯性而对变革产生自然抗拒，身份认知存在错位，对混改后的新公司则不具备归属感，因此双方在“接管”与“被接管”的博弈过程中产生张力，并在僵持中默契维持双线并行的管理模式。

二、制度建设筑牢融合的“基础设施”

要想打破双线管理，促进内部融合，必须搭建一个能被双方认可并遵守的制度体系，让所有人都在共同的游戏规则之下开展工作，实现跨体制的管理融合。为筑牢融合基石，制度建设框架应重点关注以下三个层面的统一。

01、统一治理制度：决策融合谋发展

明确党委（党组）、董事会、经理层等主体的权责边界，统一回答“谁来决策”“如何决策”问题，消除双线汇报的模糊地带。规范董事会议事规则，保障董事信息知情权和参与决策权，建立审计委员会、战略投资委员会、薪酬绩效委员会等专业委员会，提供专业层面深入交流的平台，保障决策科学性，同时通过董事会授权机制明确经理层权责范围。制定党组织对企业重大经营管理事项的前置研究清单，既发挥党的领导作用，保障国有资本控制力，又设置边界，赋予企业运营管理充分的发挥空间。

02、统一管理制度：运营融合促协同

在战略方面，将反向混改的企业纳入集团整体战略规划体系中，设置年度共同的战略目标，促使企业为达成目标进行共同决策。在财务方面，统一企业会计政策、核算和报告标准，提高财务信息在双方之间的透明度。在风控方面，建立全面风险管理和内控体系，对所有业务开展无差别的风控监督，筑牢共同的防线。在人力与薪酬方面，以岗位价值、专业能力、业绩贡献为核心，统一薪酬管理体系，加强考核与激励机制，打破人才流通壁垒。

03、统一文化制度：文化融合聚人心

建立内部沟通协调机制，在出现问题时能够及时解决，避免矛盾发酵升级。举办各类文化活动，把党建文化与企业文化建设、员工关怀相结合，定期组织融合主题的党工团或业务沟通活动，为不同背景的员工提供更多交流的平台。通过表彰大会等强化员工对企业的认同，实现身份再造。

三、以制度执行推动融合落地

为将制度优势转为融合效能，应当做好以下工作。

01、推动制度刚性执行

融合应当从高层向下传导，其难点也通常在于高层。应当抓住“关键少数”，明确要求各位高层领导带头学习、遵守并捍卫共同制度，把制度执行的成效纳入对管理层的关键绩效考核指标，运用激励机制保障制度从“纸面”落到“地面”。

02、赋能制度高效运行

建设并持续完善OA等数字化办公系统，把关键流程和审批权限固化于系统当中，一方面提升运营效率，另一方面通过数据留痕提高信息透明度，打破信息壁垒，便于监督管理、风险防控。

03、促进制度持续优化

制度建设、管理融合是一个动态的过程，应当每年对制度体系执行效果进行专项评估，通过访谈等方式识别制度流程未覆盖的盲区或执行不畅的地方，针对问题进行修订调整，确保制度与时俱进，满足多方诉求。

对于反向混改形成的国有控股混合所有制企业，跨体制管理融合的深度极大影响并购战略的成败，从“混资本”到“合机制”的融合，是把资本的物理融合转化为管理的化学融合，而制度建设正是完成这一转变最关键的催化剂。通过建设并执行统一的制度体系，达成决策、管理、文化等多维度的共识，才能消弭隔阂，结束双线管理，形成凝聚共同目标、遵循共同规则、共享未来成果的共同体，释放1+1＞2的整合价值。