国有企业紧扣“十五五”战略规划以及国有企业改革核心，在深化人才发展体制机制改革过程中，对关键人才梯队的建设成为夯实高质量发展人才基石的核心主题。面向“十五五”国有企业应有效识别关键岗位价值锚点、建立分层分类人才图谱，构建核心人才梯队。
一、国有企业“十五五”人才队伍特点
面向“十五五”，国有企业需要紧密围绕国家战略需求、产业升级以及高质量发展等企业核心战略要素，加快培育具备战略视野、复合能力与创新精神的综合型领军人才。
01、战略导向强化，国家战略需求精准匹配
国有企业人才管理要在“党管人才”的基本原则下，将政治引领贯穿整个人才队伍建设全过程，确保人才政治素养与专业能力双过硬，人才队伍建设要始终服务于国家重大战略。同时，面向国有企业的国际化布局，企业还需具备全球视野、跨文化沟通能力和国际规则运用能力的国际化经营人才，抢占未来国际发展市场。
02、匹配战略缺口，人才队伍结构优化
“十五五”期间，国有企业需聚焦人工智能、高端制造等战略性新兴产业领域，补齐高端人才缺口，深度优化人才队伍结构，推动“高精尖缺”人才向关键岗位加速集聚。中间层级应加强青年人才梯队建设，纵向上实现人才梯队的梯次衔接，横向上看专业结构，国有企业需着重在数字化人才、人工智能算法工程师、数据安全专家等新兴技术领域加快引育步伐。
03、人才素质复合化，人才队伍能力全面升级
面对技术迭代加速与产业边界融合，国有企业人才能力需从单一专业纵深向“战略+技术+管理+数字”多维复合化转型。同时面对技术变革与产业融合双重挑战，国有企业需要人才具备更强的创新发展能力，持续提升原创思维、跨界整合与技术转化能力，全面提升人才队伍能力。
二、国有企业“十五五”核心人才识别
“十五五”期间国有企业核心人才识别，首先不能脱离企业核心战略，国有企业需明确自身战略目标，并将企业核心战略逐层分解为关键业务目标与组织能力要求，进而落实到具体核心岗位；其次围绕科技创新、产业链安全、国际化运营等战略支点，识别并定义高价值、高稀缺的关键岗位群，科技创新领域、数字化转型、国际业务等，是国有企业需要关注的关键领域。
在核心前提和基本原则的基础上，国有企业可以从战略贡献度、岗位价值度、人才稀缺度三个维度进行建模，综合考量最终确定核心岗位/人才群。
战略贡献度：主要衡量人才对国家战略落地、企业核心任务达成及中长期竞争力构建的实质性支撑强度，国有企业可以通过量化指标和定性指标相结合进行评估。
岗位价值度：主要考察岗位在组织价值链中的不可替代性与战略支点作用，是企业内部各岗位间横向、纵向对比评估的相对结果，可以参照岗位价值评估体系结果。
人才稀缺度：是将人才放在外部市场衡量，考虑其在市场供给端的结构性短缺程度与内部培养周期的刚性约束，重点评估其获取难度、替代成本及不可复制性。
通过三个维度的评估，综合得出核心岗位/人才识别结果，进而形成国有企业内部核心人才图谱，为后续核心人才选拔、核心人才梯队建设提供靶向依据。
三、核心人才梯队建设
结合前述“十五五”期间国有企业人才需求以及人才队伍的特点，国有企业需要搭建梯次更加合理、结构更加优化、整体素质能力全面升级的核心人才梯队。
01、建立人才选拔标准
国有企业在识别核心岗位人才并搭建初步的人才梯队后，需解决人才选拔标准问题。坚持党管人才原则，突出政治标准与专业能力“双过硬”，将政治忠诚、政治能力、政治自律作为选拔标准的首要标尺。在此前提下，从岗位适配和高绩效表现两个层面建立选拔标准，可引入能力素质模型或胜任力模型作为选拔标准依据。
能力素质模型，一般包括通用能力模型、专业能力模型和领导力模型等，企业需聚焦“十五五”战略任务对岗位及能力的新要求，并结合“战略+技术+管理+数字”复合能力要求，制定不同层级、不同序列的核心人才标准。例如，新时代国企干部综合能力需要包括政治能力、业务能力、管理能力、创新能力和职业道德，而战略规划能力、团队管理能力、创新执行能力作为基本能力要素，是复合型干部的核心特征。并且在较高的政治素质和业务素质之上，还要确保干部能力的发挥方向与企业战略、国家需求一致。
胜任力模型，一般是指以“成功关键行为”为核心，描述高绩效员工在特定岗位或情境下展现的可观察、可衡量的行为模式。胜任力模型的维度种类繁多，知识、技能、能力、动机、人格特质是其中主要的几个维度。目前企业在内部核心岗位人员（如中高层管理人员、分子公司经营班子等）的选拔任用过程中胜任力模型使用较多。仍以国企干部为例，需要在进行岗位分析、把握目标岗位具体工作任务的基础上，围绕企业发展战略和行业竞争现状，萃取出岗位“高绩效”人才应该掌握的基本胜任力素质。进一步将抽象性的胜任力素质指标提炼成易于观察和评估的具体指标。比如，提炼“沟通能力”，细化为“说话表达想法的能力”“听取他人意见及反馈的能力”“工作过程中跨部门合作的协调能力”等指标项，并建立不同等级的锚定行为和评分标准。
02、人才盘点
在确定人才选拔标准后，国有企业就可以有的放矢地开展人才盘点工作。人才盘点依据盘点对象分类，通常分为总体人才队伍盘点与关键岗位人才盘点。总体人才队伍盘点指对企业整体的人才队伍进行全面摸底进而制定人才选、育、用、留的总体计划。这里我们重点聚焦关键岗位人才盘点，即围绕“十五五”战略落地所依赖的科技攻关、产业链安全、数字化转型、绿色低碳等核心领域，以核心人才梯队建设为目标，对企业的核心人才进行盘点。
1. 人才盘点工具的选择
经典的人才盘点工具主要有心理测试、360度评估、人才九宫格等。
心理测试关注被评价人员的个性特征，包括认知能力测验和个性测验。
360度评估从能力角度针对人员已经表现出来且可以观察到的行为进行测量，通常基于能力模型开展。
人才九宫格方法从员工的绩效和潜力维度出发度量人才，按照度量结果划分人才等级，构建二维平面内的人才九宫格。在九宫格中，高潜力、高绩效的优秀员工是关键岗位的理想继任者，需要企业重点关注。
人才九宫格/正略咨询制图
2. 人才盘点校准
人才盘点校准是人才盘点工作的核心环节，其主要形式为召开人才盘点会议。人才校准会议由多方共同参与讨论、集思广益。一般需要企业的各级管理者参与，包括直接上级、隔级上级、斜线上级、高层管理者等。其中直接上级是会议的核心人员，负责汇报被盘点人选的基本情况，对人选的后续盘点工作均基于直接上级的汇报结果开展，必要时还需第三方专家，负责给予专业意见。在人才盘点校准会议中，最核心、最值得讨论的内容是围绕被盘点人选展开的个人盘点和组织盘点。
个人盘点基于被盘点人选的基本信息，结合工作业绩、发展潜力和胜任力等指标，评估人选的离职风险，讨论人选的未来晋升目标岗位。
组织盘点从公司的业务和管理维度出发，讨论其是否有必要调整，对不同层级的讨论对象结合实际情况采取不同的调整措施，根据讨论结果形成人才报告，拟定相应的高潜人员名单和后备人员名单。
03、核心人才梯队的搭建与继任计划
国有企业核心人才梯队的搭建要注意从不同层级、不同职能方向上进行多维的覆盖，以便于后续储备和继任计划的开展。通常国有企业有四类核心人才：干部团队、高技能人才、高科技人才以及战略新兴人才。从层级上划分，可以分为高层管理梯队（战略决策层）、中层管理梯队（业务执行层）和基层骨干梯队（操作支撑层）三个层级。
除了现任岗位人员以外，国有企业可以建立多层级继任梯队，一般第一梯队是关键岗位继任者，可直接接任关键岗位，主要聚焦能明确满足岗位要求、团队协作需求以及可实现人才流动的群体；第二梯队聚焦“发展”，主要是通过提升和打磨可以胜任目标岗位的员工群体；第三梯队为高潜人才，主要为具有长期成长性与跨界发展潜力的群体。通常各梯队可以选拔2-3名人选，确保梯队结构的稳定性，避免单点依赖，难以应付人才流失的困境。此外为保证继任计划的有效性与可持续性，国有企业还可以建立关键岗位人才库，实行“一岗一册、一人一档”精细化管理，动态标注岗位空缺风险等级，动态关联各梯队人员储备情况，确保国有企业在任何时间点可以以最小的成本完成关键岗位的交接。
梯队人才选拔以最近一轮人才盘点结果为基础，由人力资源部门从人才库中筛选出满足基本条件的员工：如近两年绩效评级在“良好”及以上，在人才九宫格中位于高潜力区间，已具备目标岗位所要求的最低任职资格，如学历、专业年限、特定证书或项目经历等。此阶段重在“准入把关”，凡未达门槛者，纳入人才发展储备通道，暂不进入本轮选拔。初始名单确定后，进入多维信息核验阶段。人力资源部门与直线主管分别对候选人进行独立评估，并通过交叉校准会议形成一致意见，输出“初步候选人名单”，通常建议每个岗位保留3至5名候选人。入围初步名单的候选人，需经过一对一的职业意愿沟通。许多企业容易忽略这一环节，但意愿的缺失往往是日后接任失败的重要原因。同时，企业还需要对候选人接任年限进行评估，例如评估是否能在6个月以内接任，需要专业发展培训的人员可能需要1-2年后才可接任，部分基础扎实的高潜人才可能需要长期培养等。最后，最终候选人名单须提交分管高管或人才发展委员会进行审批确认后，进入保密存档阶段，原则上一个自然年内不做大幅调整，确保后续发展计划的稳定推进。
04、核心人才培养
明确人才梯队和继任计划后，国有企业需要明确的继任时间表与阶段性目标并配套制定能力提升路径图，有针对性的搭建核心人才培养计划。
1. 战略型继任者培养
针对这类继任者，培养重点聚焦企业中长期战略落地，以三年为周期设定培养目标。其培养内容需站位高、视角更宏观、实战性更强。特别是大型国有企业，战略型继任者的国际化视野非常重要，国有企业可以通过调任继任者到“一带一路”等国际化项目上任职，达到海外一线实战锻炼目的，同步提升其跨文化沟通能力与全球资源整合能力。
此外，战略决策能力是这类核心岗位的重要能力素质之一，国有企业可以通过沙盘推演、危机案例研讨等方式，训练其在复杂环境中的战略判断能力。培养手段和方式上，可以采用“政企协同培训”，联合党校、高校及智库资源，开展专题课程，与政府部门、行业专家深度交流，强化对国家政策理解力和实践转化力。此外还可以综合运用重大项目历练、跨板块轮岗、高管导师制及国际化任务等多元发展手段，系统性提升其战略思维、政策研判与全局驾驭能力，确保在关键岗位接任时具备前瞻性布局和风险预判能力。
2. 专业技术型继任者培养
专业技术型继任者的成长周期更长、专业壁垒更高，因此培养需以五年为周期锚定技术攻关目标，内容上要兼顾专业知识技能发展深度与实践能力转化。国有企业对这类继任者的培养需聚焦未来产业关键领域，通过不同的培养手段提升核心专业能力。国有企业应主动与高校、科研院所建立长效合作机制，为技术继任者提供参与前沿课题研究、联合实验室项目或产业攻关任务的机会。为进一步加快人才成长，国有企业还可采用“双导师制”，即为专业技术继任者在企业内部配备一位资深技术专家，帮助继任者快速掌握核心技术及关键项目经验；以及在外部寻找行业权威或学术带头人，以便于引入行业前沿思维与跨领域创新方法论。此外，为进一步提升行业通识和专业能力，国有企业可通过行业认证激励机制鼓励继任者取得行业相关认证，如PMP、注册工程师、架构师认证等。对通过认证者给予薪酬晋级、项目授权或单项激励等。
3. 潜力型继任者培养
潜力型继任者一般都尚处于职业成长早期，但能在盘点中展现出优秀的学习速度、应变能力或领导潜质。对这一群体的培养需注意在夯实基础与激发潜能之间精准平衡。国有企业可在年度工作框架内开展“微创新”项目，鼓励潜力型继任者围绕实际业务痛点或技术瓶颈发起微小但具实际价值的改进项目，并将项目成果纳入绩效评估，优秀项目予以推广落地。“人才加速营”是潜力型继任者培养的标志性项目，企业每年可从人才盘点中遴选出潜力人才，组建封闭式、项目制的加速成长营。“轮岗实践”是潜力型继任者培养中不可或缺的结构性支撑，有别于普通岗位轮换，潜力型继任者的轮岗要具备更强的目的性：每次轮岗须与个人能力差距地图相对应，聚焦补强某一特定短板或开拓某一关键经验场景。一般而言，潜力型继任者的培养周期较长，企业需保持足够的耐心以及明确的战略培养方向。
四、保障机制
01、决策机制清晰透明，保障选拔公正性
在人才选拔过程中，国有企业应建立清晰透明的决策机制，保障选拔的公正性。首先在组织保障方面须建立由党委领导、组织部门牵头、业务部门协同的三级决策架构，明确各环节权责边界与否决条款；选拔全程实行“背靠背”评审、匿名打分与交叉复核；对入选候选人给予明确的理由说明，对未入选者提供发展建议。同时，国有企业还应建立申诉渠道和复评机制，确保每一位有用之才不被遗漏。
02、动态评估与退出机制，强化梯队活性
核心人才梯队管理是一个开放流动、优胜劣汰的动态系统。国有企业应建立动态评估机制，通常以半年或一年为一个评估周期，对梯队成员的发展进度进行系统性评估。对表现突出、超预期成长的成员，提前承担更高难度的发展任务；对达标但成长相对平稳者，维持现有发展计划并给予更多支持资源；对长期未能达成发展目标、或因主观意愿减退而失去动力的继任者，适时启动退出流程，经过有效面谈确认后，移出梯队名单并重新纳入常规人才发展通道。
03、建立适配文化，支撑人才梯队长效运转
人才梯队的长效运转，本质上依赖于企业文化对“人才培养”这一战略行为的持续支撑。国有企业应营造鼓励挑战、容忍失败的心理安全氛围，特别是梯队成员在接受新任务、轮岗历练或主导创新项目时，难免会经历阶段性失误，只有允许试错、重视复盘的文化环境，才能让人才在“做中学”的过程中真正蜕变。
五、结语
“十五五”期间的企业发展环境，要求国有企业构建开放型人才发展生态，建立全链条、全周期、全要素的人才发展体系，核心人才发展梯队是这一体系的关键支点。国有企业有效打造核心人才梯队不仅要精准识别高潜质人才，更要通过科学设计的成长路径、刚性执行的评估机制与温润包容的文化土壤，让每位梯队成员在时代浪潮中持续进阶、释放价值，最终锻造出一支专业精湛、敢于担当的现代化国企核心骨干力量。