随着2025年建筑业总产值首次出现下降，“行业寒冬”已经不再是什么需要宣传的概念，基本上所有企业都已经意识到未来的关键只有两个字——生存。但企业到底如何才能生存下去，仿佛一直没有标准答案，而且日益紧缩的行业资金情况也预示着留给大家思考的时间并不多了。本文尝试对近几年“倒下”的建筑业做一次整体盘点，希望能为建筑企业究竟如何生存提供些许借鉴。

一、一份“破产”名单

从公开数据来看，过去6年间，“倒下”的企业基本可以分为三类。

第一类是公开层面已经处于破产重组状态的企业，大约有超过6000家建筑企业进入了破产重组程序，每年都有超过2000家企业进入破产程序，甚至有单月份一度达到了324家。

第二类是已经注销或被吊销的企业，从统计数据来看超过了4.3万家，不过这其中既包括了主动注销、被清理的“僵尸企业”等消亡的企业，也包括了SPV公司、整合合并与“改头换面”的企业，整体来看真正倒下的大约占到80%，主要集中在每年度资质审查期间集中退市。

第三类是处于“静滞”状态的企业，这些企业或许因为现金流问题、或许因为项目数量剧减等原因虽然尚未注销或破产，可却实际处在生产经营暂停状态，不过由于较难求证，并不能直接统计出这类企业的数量，只能从各方面的信息中窥见些许端倪。

这一次危机波及到的并不只有中小企业，也囊括了许多曾经的行业优等生。近几年，几乎每一年都有特级企业或者传统意义上的地区龙头迈进了破产重组的行列，按照倒序简单梳理一下资质等级较高的代表性企业。

2026年——安徽同济建设、江苏中南建筑、浙江成龙建设……

2025年——成都华川公路建设、江苏顺通建设、江苏华昊建设、合肥建工、中信国安建工、沈阳市政集团……

2024年——重庆中科建设、江苏省建工集团、河南省国基建设、中达建设……

2023年及之前——中国能建山西电建二公司、南通六建、福建六建、南通三建、中国云南路建……

从这份简单的名单中可以看出，房建领域明显是重灾区，但市政、公路、火电等领域也均有所涉及；不只有民营企业，地方国企也在其中，甚至还出现了一家央企子公司；不只有中小型企业，也囊括了百亿级，甚至千亿规模的大型企业。

同时如果将注销的“非僵尸企业”也展开来看，因为各种违规行为被直接吊销或者受处罚后注销的比例并不高，反而是由于成本过高、生存困难而选择主动注销的企业占了大多数。这其中绝大多数属于子公司，由于维护成本过高或者发展不及预期进行的注销，原本所属的母公司并未完全退出市场竞争。剩余企业注销的直接原因多种多样，企业合并、母公司减少法人户数、民营企业缺少继承人、主动退出行业等等，但究其根本都是对于建筑业未来发展前景预期不佳。

除了这些真正意义上的减员，也有很多企业处在静滞状态，局部停业或者阶段性停业的企业开始出现，急剧减少的市场信息、过分高筑的带息负债、捉襟见肘的现金流都让企业面临停滞。更多的企业开始了不受控的萎缩，裁员和“软裁员”的消息此起彼伏，从最初可见的建筑设计院大面积裁员，到如今层出不穷的各种人才池、待业、息岗的传闻，都是企业迫不得已的无奈之举。

如果再把视角放广一些，仿佛对行业失去信心的不只有企业。自2023年开始的本科专业大规模调整中，土木工程类专业总是出现在调整名录之中，部分知名院校也开始停招、减招相关学生，大面积的专业合并多次出现，甚至部分985高校亦出现了无法招满的情况。收缩的迹象已经出现在了需求、供给、监管等多个方面。

二、企业生存的关键要素

但如果我们将这份“名单”进一步剖析，会发现行业其实并未到真正的“绝境”。看似覆盖各细分领域、各企业性质、各种规模的破产潮，其实可以分成两个阶段来看，每个阶段受伤的企业具备不同的特征。

01、第一阶段——2023年以前

大多数传统认知中的优秀企业实际上倒在了这个阶段，如果简单总结这个阶段的成因，基本上可以归结为土地财政终结与地产行业暴雷的“灰犀牛”与“黑天鹅”事件的共同作用。

回顾这一批优秀企业当年的行为，其中绝大多数意识到了行业的缓行趋势，基本上都有减少地产类项目、推动战略转型、严控现金流量等防范行为，也有一些企业在危机中成功实现了自救。将这一批倒下的优秀企业汇总来看，基本上是出现了如下五种错误。

错判风险来源：真正决定企业生死的是现金流而不是利润，部分企业在这一阶段将项目利润预计误读为走出危险区的信号，还有一部分没能抵挡住商票等付款手段高额贴息的诱惑，无视了业务背后现金流断供的风险。

忽视客观规律：“只增不降”在行业考核目标内并不是个例，在充分竞争的市场中是大家受迫的选择，但还是有部分企业真的将这一目标简单粗暴的贯彻到了各产业、各区域，长期的盲目扩张导致企业积贫积弱，最终被地产行业的导火索引爆。

喊口号不落地：实际上很多优秀企业的管理层确实预判到了危险，对以恒大为代表的项目提出了禁令，可是只谈禁止不加引导、只下禁令不改考核、只提口号不做落实等问题，导致管理意志并没有转化为管理行为，分子公司、项目部还是在刀尖上起舞。

投资配比失衡：投资业务直到今天都还是建筑企业有效的发展手段，但在当年的PPP狂潮中，短债长投、虚假可研、盲目进入经济落后区域等行为让投资业务变成了风险重灾区，对资金配置错误估计的投资布局加速了众多虚假繁荣的企业退场。

管理穿透失效：企业发展到一定规模后必然要增加组织机构数量，但在数量增加后有些企业却从有体系的整体组织变成了碎片化的乌合之众，野蛮生长的分子公司、项目部在集团的盲区内大踏步地走进了黑天鹅的陷阱，最终成为大厦崩塌的引线。

02、第二阶段——后疫情时代

在这一阶段退出的企业主要开始聚集在小型企业和行业内普遍认为或自我诊断存在问题的企业，相较于之前的突发危机，现在众多企业的退场更加符合一次行业在阶段转换过程中的优胜劣汰。

任何一个产业都无时无刻不在优胜劣汰，只是淘汰的数量在目前建筑业从增量时代转向存量时代的节点上出现了激增。这一阶段的生存战从查缺补漏的遭遇战，开始转化成考验硬实力的持久战。整体来看，率先退场的企业基本符合如下五种特点中的一部分。

产品单一：在面对行业整体需求不足的过程中，越复杂的产业链（指实际建成的、具备话语权的产业链，而非仅仅涉足或参与）越具备抗风险的韧性，长期从事低端单一产品的企业面对内卷与收缩时受到的冲击更为猛烈，功能被其他企业替代后必然快速退场。

路径依赖：行业大繁荣阶段诞生出了一批签市场签约靠中间人、项目履约靠“大包”、对外拓展靠联营挂靠的畸形企业，这类没有独立生存能力的企业，随着合规管控的从严以及竞争内卷的加剧，多数已经丧失了生存空间。

需求丧失：虽然对全社会而言，建筑业的需求不会消失，但是某一种具体产品、某一个实际区域、某一类建设方式的需求会因为经济、人口、技术等要素的变动而消失，这也就注定了每个时代都会有未能转型或拓开区域的企业被淘汰，偏安一隅只是静待终局的到来。

定位错误：增量时代带给企业最大的幻觉就是所有企业都应该求大、求全、求高，但任何一个稳定的产业，其结构都是正金字塔型的。基于规模、能力和竞争特点，所有企业都有一片划定好的定位区间，建筑业的未来大概率是由极少数的超级平台、一部分产业/区域龙头和数以万计的专业公司构成。

内功薄弱：业主的需求越来越高、价格战的底线越打越低、现金流的挤占越卷越多，末位淘汰的“大逃杀”已经开始，市场的自发规律永远是“帮强不帮弱”。基本功就是决定企业排位的重要因素，不解决好自身的履约、商务、流程、人力等基本问题，“流血奔跑”只会加速淘汰。

这一次翻看行业“史书”，不难总结出一些基本规律：只有重视现金流管理、合理设置发展目标、真实贯彻风险管控、正确调配关键资源、做实有体系的管理穿透，才能避免重蹈覆辙；要想基业长青，必须建设多元产品线或延长产业链、摆脱有时效的路径依赖打造独立生存能力、积极推动创新增效或者积极走出去寻找空间、认清自身企业定位并找准市场需求、苦练内功基本功走长期主义路线。

不过建筑企业一直是在各种类型的竞争中成长，各家企业做的都还是一个“抢”字，只是过去抢增量，现在抢生存空间。优胜劣汰的基本规律不会变，企业也不必过分焦虑。

在下姑妄言之，诸位姑妄听之，希望本文能为负重前行的众多企业带来些许启发。

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