随着国有企业改革的不断深入，分类施策已经从改革概念逐步向落地实操转化。国有企业分类改革的领域范围也在不断拓展，涵盖战略定位、功能界定、主业管理、考核评价及薪酬分配等多个维度。同时，国有企业在新兴产业领域布局、科技领域创新突破也都对国有企业人才队伍建设提出更高要求。改革要求和自身发展需求的双重驱动下，国有企业长期采用“平均主义”和“按资历分配”的薪酬模式，导致的人才活力不足、创新动力欠缺与核心岗位吸引力弱化等问题，也愈发凸显，构建以价值创造为核心导向的差异化薪酬体系成为国有企业新的课题。
为激发国有企业人才活力，国家出台多项政策明确要求国有企业薪酬改革，《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”；《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》将“三项制度改革”作为重点任务，强调“推行经理层成员任期制和契约化管理”“建立职业经理人制度”；《关于改革国有企业工资决定机制的意见》提出“建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，合理确定不同岗位的工资水平”；《国有企业内部薪酬分配指引》进一步细化岗位价值评估模型、绩效考核指标设计等操作规范。
一、差异化薪酬体系的“底层代码”
国有企业通过差异化、个性化的薪酬设计，可以有效破解传统薪酬体系的平均主义倾向，激发企业内生动力，其设计的底层逻辑可总结为“价值导向、动态激励、战略共振”。
01、价值导向
价值导向是差异化薪酬体系的核心底层逻辑，即以不同企业、不同岗位所承载的战略重要性、专业复杂度、责任风险度及市场稀缺性为标尺，建立“一企一策、一岗一策”的薪酬体系。
从企业的维度分类分层，建立差异化薪酬策略。一方面可以从功能定位角度区分企业价值，根据企业属性（如商业类、公益类、金融类）制定差异化薪酬策略；另一方面可依据企业所处行业、发展阶段等差异，动态调整薪酬水平与结构权重。
岗位价值评估是岗位层面建立差异化薪酬体系的前提条件，通过一套综合评价体系，企业可以区分不同岗位在企业战略下的不同价值贡献。并针对不同类别的岗位设定差异化的薪酬标准和激励措施，体现岗位价值的同时，能更有针对性地激励核心岗位员工并引导人才向关键领域、核心技术岗位集聚。
02、动态激励
动态激励强调薪酬水平与激励随企业战略实现、员工个人业绩表现的变化而及时调整。
绩效是动态激励的核心手段，也是差异化薪酬体系的主要实现机制。国有企业通过岗位职责和聘任契约等明确岗位的权责利，利用不同的固浮比的区分体现不同岗位特点。结合运用企业绩效考核体系，通过绩效薪酬、专项奖励等实现薪酬的差异化。国有企业还可以通过考核结果的运用，实现员工岗位的调整，以及薪级薪档的调整，让员工的薪酬与随个人能力提升与岗位价值变化而动态调整。
中长期激励工具应聚焦不同企业以及不同人才群体特征，探索推广岗位分红、项目收益分红、股权激励、科技成果转化收益分享等方式。同时，国有企业在应用中长期激励工具时要与长期业绩目标深度绑定，明确中长期激励的与动态调整规则，强化过程监督与刚性约束，使激励薪酬随企业战略推进动态校准。
03、战略共振
“战略共振”是差异化薪酬体系的刚性底层逻辑，是所有差异化薪酬体系建立的基本法则，薪酬制度一定要与企业使命的高度契合。因为只有将企业的战略定位转化为薪酬体系设计的顶层逻辑，才能确保企业的主要薪酬资源投向关键领域、核心岗位与紧缺人才，否则差异化薪酬体系再健全完善也是“南辕北辙”。
同时，需要注意的是，企业差异化薪酬设计与战略匹配并不是一次性的对标，而应该是一个动态过程。尤其是在国有企业发生战略调整，或是企业规模发生重大跃迁的时候，国有企业应及时补充、调整薪酬策略，以保证适应新的企业发展阶段和有效支撑企业发展战略。有时企业一次小的业务切换也会引起原有薪酬体系的不适应，或者薪酬策略执行“走样”，因此这也要求国有企业需建立薪酬战略适配性评估机制，定期开展复盘，及时采取相应薪酬调整政策。如对偏离战略重心的岗位序列及时调减薪酬带宽，对承担“卡脖子”攻关、原创技术突破等战略性任务的团队，则通过专项激励包、即时奖励等，真正实现“战略指向哪里，薪酬资源就聚焦到哪里”。
二、“一企一策”突显企业价值
大型国有企业集团一般二级子公司众多，所处行业特点、业务性质、业务成熟度、业务规模各不相同，难以用同一薪酬标准开展管理，分类施策甚至是“一企一策”差异化薪酬管理，成为必然选择。
01、“分类施策”
经济效益是各类型、各行业国有企业首要关注的指标之一，因此对于集团下属子公司的分类可首先根据其核心业务以及基本效益来源进行大体分类。
外部效益型企业：这一类子公司多为处于充分市场竞争环境下的企业，其主要效益来源是外部竞争市场。这类企业的核心战略目标也多为经济效益创造，所以企业薪酬体系设计要充分体现市场竞争力和盈利贡献的核心导向，要与其经济效益充分联动。为保证薪酬体系的激励效果，要注意外部对标与浮动弹性。
内部效益型企业：这类子公司其核心业务是服务集团内部其他企业，其效益来源也主要是集团内兄弟公司。这类企业的核心目标是更好完成集团内部的协同，支撑集团整体战略实现，所以企业薪酬体系设计更侧重于内部协同效能与成本控制，联动指标可以主要以可集团整体战略目标完成度、内部服务满意度及资源使用效率等非经济力指标挂钩。在整体涨跌幅度方面，原则上不超过集团公司增幅，防止内部效益型企业因缺乏市场竞争压力而出现工资增长过快，影响集团内部分配公平。
支持保障型企业：其核心职能在于支撑集团战略落地、运营稳定以及技术发展等服务方面，可采取适当淡化经济效益指标联动、保持工资总额增减相对平稳的管理原则。其薪酬总额可依据战略支撑度、关键任务达成率等非财务维度设定调节系数，将工资指导线、社会平均工资水平、居民消费价格指数等作为调节性指标，保持工资总额增减相对平稳，避免因经济效益波动而大幅调整，确保服务保障功能的连续性。
02、“一企一策”
在分类施策的基础上，集团还应充分考虑同类企业中不同企业所处行业属性、发展阶段、业务开展难易程度及区域薪酬水平差异，必要时开展“一企一策”。根据战略关注度，选取多维度建立分类分级的综合评估指标体系，对同类企业进行打分，确保同类企业间横向可比，并匹配不同的薪酬策略和考核指标体系。
对于部分子公司需聚焦国家重大战略需求，如承担国家实验室建设、重大科技基础设施运维、战略性新兴产业孵化等任务的子公司，尤其是对于这一类中盈利能力较弱的子公司，可适当提高其薪酬总额分配比例，以强化其人才吸附力与战略承载力；同时配套建立薪酬水平动态监测与回溯调整机制，确保激励强度与任务难度、资源投入、阶段性成果严格匹配。
三、“一岗一策”建立差异化薪酬体系
国有企业“一岗一策”差异化薪酬体系的核心落点应聚焦岗位价值本源，以“岗位价值评估+市场对标+能力贡献”三维度建模。
01、岗位价值评估——差异化薪酬体系的基石
岗位价值评估通过对不同职位的工作内容、职责和技能要求进行评估，是对企业内部各岗位相对价值的量化评估过程。国有企业岗位价值评估要充分尊重和认可各岗位所承担的岗位责任、工作强度、所需的工作经验、岗位的风险影响及战略关联度等。在评价指标设计中要兼顾经济效益与社会效益，针对不同的岗位选用不同的评价维度。岗位价值评估是岗位之间的相对价值评估，而不是绝对价值评估，因此国有企业需要结合企业发展和市场变化，定期开展动态校准，确保评估结果的准确性和有效性。
02、市场对标与宽带薪酬——差异化薪酬体系的双轮驱动
市场对标重在锚定外部竞争力，须建立分行业、分区域、分岗位序列的动态薪酬数据库，明确企业自身薪酬策略在人才市场的位置，避免因薪酬脱节导致核心人才流失或人力成本虚高。
宽带薪酬则重在强化内部公平性与成长弹性，通过设定岗位职级带宽、薪档晋升规则以及跨序列流动薪酬衔接规则，使薪酬真正成为牵引能力进阶与战略任务承接的动态杠杆。
03、能力贡献——不同岗位的“一岗一策”激励重点
1. 国有企业负责人
国有企业负责人的薪酬体系不仅是物质激励工具，更是传递企业战略导向和价值追求的核心载体。为确保负责人行为与企业战略方向一致，国有企业负责人的薪酬需在“一企一策”的基础上，进一步考虑各负责人的岗位价值评估。可结合考虑企业净资产收益率（ROE）、经济增加值（EVA）等经济类指标以及战略重点工作等非经济类指标，进行集团内各企业负责人岗位价值评估，并基于岗位价值评估结果，设定基本薪酬、绩效薪酬与中长期激励的结构比例，突出“责任越重、风险越高、贡献越大、回报越优”的价值分配导向。同步强化任期制契约约束力，将岗位价值等级、年度关键任务、任期战略目标三者刚性挂钩，实现薪酬兑现与价值创造的精准匹配。
2. 国有企业科技研发人员
由于科技研发人员工作具有高度不确定性、长周期性、成果难量化与知识密集型等特征，其薪酬设计须突破传统“以岗定薪”惯性，转向“以价值创造潜力定薪”以及“短期激励与中长期激励的有效结合”。
研发创新大多是个长周期的过程，这就需要薪酬发挥充分的保障作用和有效的即时奖励。国有企业可以通过调整固浮比，提高固定薪酬比例有效保障研发人员的日常收入，同时保留一定的浮动部分，对于阶段性成果或里程碑节点给予及时兑现，从而在保障研发人员基本生活稳定性的同时，激发其持续攻关的内生动力。同时，可设立专项“创新孵化奖金池”，按项目立项、技术突破、成果转化三阶段动态拨付，对核心算法、专利授权、标准制定等隐性成果，可探索引入同行评议+市场预判双轨估值机制，进一步发挥薪酬体系的激励作用。
国有科研人员的中长期激励则聚焦股权期权、项目分红、科技成果转化收益分享，尤其向承担国家重大专项、填补产业链空白的团队倾斜，真正让“板凳甘坐十年冷”的坚守者获得与战略价值相匹配的回报。
3. 国有企业营销人员
国有企业营销人员身处市场前沿，其薪酬设计须强化“市场敏感度”与“客户价值深度绑定”，需紧扣市场开拓实效与客户价值深耕双维度，推行“基础保底+增量提成+战略性回款”三重结构。
基础薪酬保障区域市场维护能力，增量提成按新签合同额、回款率、毛利率分层阶梯兑现；对突破“卡脖子”领域客户、构建长期战略合作关系等战略性动作，可设置专项激励包。
同时，针对不同层级的销售人员可基于职责与贡献分层进一步区分设置差异化的薪酬结构：
如市场总监、大区经理战略层销售人员薪酬激励侧重战略目标达成率与行业影响力指标，薪酬结构以“基本工资+长期激励（股权/分红）+超额利润分享”为主，绑定企业战略目标。
市场经理、渠道主管等中层管理人员，强调短期业绩与管理执行效率，可采用“基本工资+绩效奖金+项目提成”，并适当提高绩效占比。
一线销售代表则聚焦客户开发与订单落地，以“基本工资+过程激励（线索转化率、拜访达标率）+结果提成（签约额、回款额）”为主，提成比例根据产品利润率动态调整，强化行为引导与即时反馈。
此外，针对营销人员高频出差、响应时效要求高等特点，可增设“客户响应积分制”，将24小时线索转化、重大客诉闭环、跨区域协同支援等行为纳入即时激励；同步建立“战略客户池”动态管理机制，对连续三年服务行业龙头、带动产业链升级的团队，给予超额利润分享权。
四、差异化薪酬体系落地的重点保障机制
顶层设计与政策统一。在一个企业内或是集团内，薪酬体系的建立要实现一定的统一性，即在坚持集团薪酬制度统一性、规范性的前提下，再考虑体现岗位序列差异、能力层级差异与价值贡献差异。国有企业要明确统一的顶层设计逻辑，薪酬设计需直接服务于企业市场拓展、品牌升级或数字化转型等核心战略，确保各业务单元薪酬策略与集团战略目标同频共振。企业需通过统一的制度框架来实现薪酬标准、核算口径与发放流程的规范可控，避免“一企一策”导致的公平性失衡与执行碎片化。
适当的业务单元的二次分配权。在确保集团薪酬制度刚性约束的前提下，同时赋予二级单位在集团框架内开展适配性微调的分配权。同时二次分配权的行使也必须在合规的范围以及有效的监管下，国有企业可通过数字化管控平台来实现。如预设自动校准浮动系数，确保调整过程可追溯、可审计；通过实时市场数据看板，动态提示各子公司薪酬的浮动阈值与合规红线等。
强挂钩和刚性兑现。只有当薪酬与关键绩效指标强挂钩时，员工才会主动聚焦企业战略目标。同时，国有企业也必须建立一套清晰完善的薪酬激励制度，所有激励项目均需设置清晰的触发条件、核算公式，对于达成激励条件的员工按制度及时兑现，对未达底线目标的员工，依据制度严格实行扣减和末位淘汰，以此强化契约精神与结果导向，构建员工信任基石。
五、结语
真正发挥薪酬体系的企业价值创造导向，应源于能力、贡献与市场稀缺性的精准匹配。2026年，国企薪酬改革已步入深水区，国有企业需要更为积极地推进薪酬体系改革，集团内部不同企业间、不同岗位间亟需构建以岗位价值评估为基点的差异化薪酬体系，破解“一刀切”式分配困局的同时，探索岗位价值评估、契约机制、绩效考核以及中长期激励工具深度融合，以充分体现价值贡献，发挥薪酬体系的激励作用。