一、明确业务整合目标

国有企业开展业务整合，应首先把握业务整合背景，明确业务整合目标。近年来城投类国企开展业务整合多源于业务转型的推动，转型的核心目的是通过增强自身市场化经营能力，提升造血功能和盈利能力，以缓解公司债务压力，降低融资成本，减少对地方政府的依赖。近年来，很多城投平台采取各种手段进行市场化转型的探索，主流的几种模式包括改组成为国有资本投资公司、运营公司，转型为城市综合运营商，转型为建筑工程、地产、工商产业类国企等。

二、确定业务整合步骤

城投企业在过往业务发展模式下，子公司多为过往项目开发后或政府资产划拨的存续实体，业务类型以租赁为主，且多家子公司处于无经营团队、资产待盘活状态，因此业务整合的核心工作在于公司合并或代持、资产重组、团队重新配置，具体可遵循如下步骤：

01、确定核心主业

当前国企发展的一大课题为确定核心主业并围绕主业发展。以北京市某区属城投类企业为例，旗下虽有近16家子公司，但转型后的核心主业十分明确，共包括城市投融资、建设与综合运营，产业园区开发与运营管理，科技推广与应用服务业三项。进一步梳理共包括两条核心产业链，分别为城市投资、建设与运营，产业园区开发与运营。

02、开展产业链价值分析

城市投资、建设与运营产业链，大体可分为地产开发、城市建设、城市运营与服务，其中地产开发、城市建设是传统的城投业务，城市运营与服务是附加值较高的产业链板块；产业园区开发与运营产业链，大体可分为产业园区开发、产业园区运营、产业科技服务，其中园区运营与科技服务是高价值产业链板块。产业链价值分析对于聚焦关键产业单元，设立专业化子公司至关重要。

03、聚焦关键产业单元

梳理产业链后，应开展行业对标，了解行业中的标杆企业是如何围绕产业链设立子公司。通过对标分析往往不难看出，标杆企业通常依托本部资本公司，在产业链的关键单元设立专业化子公司，并将资源倾向于高附加值的产业链模块。概括而言，业务整合工作的核心实际就是以产业链条分析为切入点，聚焦链条关键单元，形成集团业务板块框架，在框架下考虑如何对存在业务重合的子公司进行整合。

04、确定被整合对象

在关键产业单元设立子公司，那么究竟保留或新设立哪些公司，整合或代持哪些公司呢。建议从以下四个维度考虑，子公司当前是否有经营团队、子公司当前是否仅承担收租职能、子公司当前是否仅持有待盘活资产、子公司当前是否因承接政府项目而设立。以上四个维度判断中，前三项如有一项符合，且第四项不符合，均建议作为被整合对象。换而言之，如子企业当前有经营团队，且具有实际经营职能，同时并非仅持有待盘活资产，或该子企业满足因承接政府项目而设立的条件，建议保留此公司去整合其他子公司。

三、权衡业务整合方式

国企业务整合中，通常采取吸收合并方式，然而当前国有企业通常面临诸多“历史遗留”问题，企业直接注销常带来不可预见的问题，企业负责人通常慎之又慎。因此在业务整合中常采取近期、中远期分步走策略。近期通常以人员平稳过渡为原则，以代管运营方式解决因承接政府功能使命及在市场化转型发展中沉淀的资产由不同主体管理，分散、无序且人力成本浪费的问题。中远期待时机成熟时“大刀阔斧”开展整合重组工作，实现优质资产划拨与战略储备型资产彻底划转。国有企业开展业务整合，既是企业发展之路上的重点工作，也是难点工作。明确业务整合目标、确定业务整合步骤需要管理者的细心与谋划，而权衡业务整合方式，更需要决策者的耐心与智慧。