“十五五”时期既是国企改革深化和提升阶段性成果的关键期，也是推动战略转型、高质量发展的重要阶段。当前外部环境的复杂性与不确定性不断提升，国有企业不仅需要对战略布局等宏观层面精准发力，更需在治理机制上寻求实质性突破。为此，国有企业要进一步深化市场化经营机制改革，切实推进“三项制度”改革要求，以契约化、任期制为抓手，构建新型经营责任体系。
一、任期制与契约化发展及深化
2013年10月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要“建立职业经理人制度”，并从2015年开始试点探索。其间国家发布多个国企改革政策，提出要推行任期制与契约化，到2023年任期制与契约化全面推开，其管理已由“形式覆盖”迈向“实质落地”。
“十五五”期间，随着国有企业对内部治理水平要求的不断提高，任期制与契约化改革也需进一步深化。其深化核心在于突破以“身份”为本的传统管理逻辑，转向以“岗位”为核心的价值创造导向。在传统国有企业管理模式中，员工身份往往与职称、工龄等因素关联，“论资排辈”长期主导员工的晋升和薪酬调整。这种机制下，员工晋升通道单一，人才活力不足，也制约了员工的合理流动。“岗位管理”则是通过岗位分析，明确岗位的职责和权限等，实现人与岗位的最佳匹配，保证员工能够在合适的岗位上发挥最大价值的同时，实现员工、干部“能上能下”，从而激发员工的积极性和创造力，提高组织效率。
二、“岗位管理”模式的核心内涵
“岗位管理”的本质是将管理重心从“因人设岗”转向“以岗定责”，以岗位价值评估为基础，科学界定岗位职责、任职资格、绩效标准与权责边界。“岗位管理”的关键在于构建“一岗一责、一岗一薪、一岗一约”的标准化管理体系。
建立岗位管理体系的基本流程主要包括：工作分析-岗位设置-岗位调整-岗位说明书编制，共四个步骤。
工作分析是整个流程中最为复杂的环节，需要系统梳理现有岗位职责，必要时需深入业务一线，综合运用访谈、问卷等方式，明晰各岗位的核心职能、基本工作内容与关键产出。
岗位设置则是以企业战略与组织架构优化需求为依据，合理地规划岗位类别、层级与编制数量。
岗位调整需结合业务变化与人才发展动态优化，定期开展定岗定员的评估及调整。
岗位说明书编制是对前三项内容的固化，也是岗位体系建设的核心输出，需明确各岗位的基本信息、职责权责以及任职资格和能力要求。
岗位价值评估是任期制与契约化的基石，为建立合理的差异化薪酬与契约化考核指标体系提供依据。岗位价值评估体系是反映岗位间的价值差异，而非绝对价值，需结合企业战略目标、业务流程等内部环境确定。在建立岗位评估体系时要注重岗位价值评估工具的适配性与权威性，优先选用经实践验证、符合行业特性和企业规模的成熟方法，避免“一刀切”套用通用模型；同步建立由人力资源、业务部门及外部专家组成的评估委员会，对评估结果开展校验与复盘，确保岗位价值排序真实反映战略贡献度与市场稀缺性。
三、任期制与契约化建设重点
任期制与契约化的核心在于“约定期限、明确权责”，即国有企业经理层成员任职须设定明确任期（通常为2-3年），任期内实行契约化考核，每届任期结束后启动任期考核，决定续任、调整或退出。涉及实施考核就面临另一个问题——如何科学设定契约化考核指标。在设计考核指标时，需要充分考虑经理层成员的核心岗位职责、承担的年度重点工作任务等，从中提取年度考核指标，要注意体现出岗位间的差异化；为保证各岗位重点工作任务的有序完成，在指标设置中可通过权重来明确各指标的优先级与战略导向性；在考核目标设置中，要严格落实国资委提出的“双70”要求，不设置保底分数。最后国有企业通过签订《岗位聘任协议》和《年度/任期经营业绩责任书》，将岗位职责、考核指标、薪酬结构、退出条件等核心条款以契约形式固化。
四、改革深化的关键路径
01任期制与契约化落地
1. 顶层设计保证体系规范性
国有企业要有效推进任期制与契约化的落地，需要有完备的顶层制度设计作为依托。其制度的设计需以国资监管政策为遵循，结合企业实际进行设计，建立一个涵盖契约签订、目标管理、考核评价、结果运用的制度体系，并明确各环节的权力边界。制度一经确定，要保证其稳定性和严肃性，从根本上维护制度权威，避免执行中的“弹性操作”，为经理层履职提供稳定、公正的制度环境。
2. 过程考核与任期考核并重
经理层任期制与契约化落地过程中需要兼顾时效性与全面性，过程性考核和任期末考核要有效结合。过程性考核主要聚焦经营目标的阶段性完成情况、重点工作推进进度，通过定期评估考核，及时发现偏差，以便纠正问题，保证目标按时完成，不偏离整体战略目标。任期末考核则需要在复盘任期内经营成果的基础上，综合判断任期内表现，两者结合运用，既能防止短视行为，又能避免片面的结果导向，从而形成对经理层履职能力的全面研判。
3. 刚性兑现激发体系活力
考核结果的刚性兑现，是激发人员积极性、体系活力的关键，尤其是薪酬兑现。考核结果一经确定，组织需要严格按照契约约定进行薪酬兑现，绩效工资依据年度考核结果兑付，任期激励按照任期综合考核得分如期兑现；对于未完成契约目标的，也必须扣减或取消激励收入。此外刚性兑付还应体现在职位续约、晋升、降职或解聘等岗位调整上，国有企业需要依规进行奖励或追责，使制度约束落到实处，让经理层切实感受到契约的约束刚性与激励效力。
02从经理层延伸至全级覆盖
任期制与契约化管理的深化，在覆盖范围上还应探索向全级次和中层管理人员有序延伸，形成覆盖全员的分类分层管理体系，真正将市场化选人用人机制贯穿企业各个层级。
1. 全级次分类分层实施改革
推进任期制与契约化管理的纵深发展，还要考虑国有企业集团总部、各级子公司在功能定位与实际经营管理上的差异，坚持“分类实施、分层推进”原则。如，集团总部应注重战略落地、统筹协调与风险管控等；二级企业可考虑突出经营业绩、市场竞争力与创新能力等。通过差异化的制度设计，确保任期制与契约化管理在全级次、全类型企业中精准落地、取得实效。
2. 中层管理人员的竞聘上岗
实施中层管理人员竞聘上岗关键在于建立以业绩为导向的公开竞争机制。国有企业首先需要在“岗位管理”体系的基础上，科学设定竞聘岗位的条件标准与任职资格，明确岗位胜任力要求。从流程上，国有企业竞聘流程须做到信息公开、程序公正、结果公示；竞聘实施的流程及决策环节，必须要按照前期确定的竞聘实施方案要求的步骤进行，不得随意更改流程、步骤等。对于通过岗位竞聘选出的人员，应同步签订岗位责任书，并及时衔接薪酬与绩效管理体系，激发中层队伍的整体活力。
03配套机制建设
1. 明确退出标准及机制
国有企业为保证刚性兑现的实施，需制定明确的任职者不胜任认定标准及退出机制。根据业务需要和改革政策，制定任职人员退出实施细则，明确退出条件，如年度考核连续未达标、重大经营决策失误、合规纪律红线触碰等情形。在程序上，须建立规范化退出流程；并对退出机制适时进行公开，营造退出文化，让任职者客观理性看待退出，形成良性发展氛围。
2. 重构薪酬激励体系
为保障任期制与契约化有效推行，国有企业应在岗位评价结果的基础上，重新构建配套的薪酬激励体系。在重构薪酬激励体系时，首先以价值创造为核心锚点，体现业绩导向，强化创新激励。同时为深化市场化改革，还应该关注外部市场薪酬，通过薪酬对标，确定薪酬策略和薪酬水平。最后优化薪酬结构，在建立统一薪酬体系前提下，通过调整浮动绩效部分占比，拉开合理差距。对于核心关键岗位，国有企业还可探索创新激励模式，如引入超额利润分享、项目跟投、中长期股权激励等多元化激励工具，有效平衡短期业绩与长期价值创造，提升激励实效。
五、结语
任期制与契约化管理不仅仅是简单的“签一份合同”，而是一项系统性工程，需要通过制度设计、目标体系、考核评价、薪酬兑现、退出机制等多个环节的相互协同，才能形成“能上能下、能进能出、能增能减”的常态化运行机制。
面向“十五五”，任期制与契约化改革要求国有企业从根本上完成“身份管理”到“岗位管理”的体系转换，不断巩固改革成果，为国有企业高质量发展提供坚实的组织与人才保障。