数智时代，各国经济以贸易、投资、资本流动和技术扩散等方式紧密相连，有机融合构成了“人类命运共同体”。商品、信息、文化和人员的跨境流动和优化配置，为创造更大的整体财富提供了显著的可能性。

国际化人才是企业在推进全球化过程中知识创新与技术扩散的重要载体。面对国际化带来的机遇和挑战，企业只有强化吸引、培养、保留具备广阔视野、创造能力和国际运营经验的领军人才和专业团队，才能精准洞察全球发展大势、及时调整战略，在百年未有的变局中存续下去并持续创造价值。

国有企业是我国经济发展的压舱石，也是展现负责任大国企业形象的排头兵，必须重视国际化人才管理，“实行更加开放的人才政策，聚天下英才而用之”，在全球知识流动和技术合作中积极占据主动地位。

国有企业国际化人才管理的责任重大，但前路挑战重重。总体而言，国有企业全球化进程中的人才管理工作面临着三大典型冲突：国际化统一管控与本土化灵活适应冲突、市场化竞争需求与行政化管控约束冲突、海外运营风险多元化与风控能力单一化冲突。

一、国企国际化人才管理的三大冲突

01、国际化统一管控与本土化灵活适应相冲突

从实践经验来看，企业全球化发展存在这样一个矛盾现象，即：国际化集中控制和本地化因地制宜通常会同时出现。具体来看，集团总部希望采取统一的人才管理战略，以保证公司整体战略的切实落地、人员管理合法合理合规，避免发展过程中存在的诸多风险。但是，各个国家子公司却要求具有针对不同区域、不同经济模式的多样化制度体系和充足的属地自主管理权。如若管控过度，国有企业海外团队的市场快速响应能力与优秀人才吸引力将被制约，可能导致外派失败率高、本土精英难以留任等问题。而如若授权失当，企业全球化战略的整体执行力将被削弱，也容易造成人才标准不一、文化融合不足等问题。

02、市场化竞争需求与行政化管控约束相冲突

国有企业的特殊性及其在国民经济中的重要地位影响了深层企业文化，也决定了其在人力资源管理方面多采用偏行政化管理模式：稳定的薪酬预算体系和层层审批的决策机制。国际化人才市场竞争要求国有企业建立市场化的弹性管理机制，推行灵活多变的薪资激励方案和高效敏捷的决策授权机制。国内惯常管控逻辑与市场化竞争的外在要求之间产生了显著矛盾，可能不利于国有企业吸引、激励和保留全球顶尖人才。

03、海外运营风险多元化与风控能力单一化相冲突

目前国际政治经济格局错综复杂。对于我国国企而言，劳动法域外适用带来的挑战包括不限于：不同国家劳动法律法规、签证和就业许可制度多变，工会力量强大及历史文化传统掣肘（如组织罢工），个人信息保护和数据安全合规需求提升等。现实是大多国有企业的人力资源风险管理体系建设，主要基于国内相对单一、稳定的政策环境，仍停留在本地化、标准化、事后化的阶段。这套风控体系难以有效识别、评估和预警海外市场中潜伏的各类用工、合规及文化冲突风险。海外多元、多变的风险环境与国内企业风险管理能力的单一、滞后形成了尖锐矛盾，极易引发劳资纠纷、行政处罚甚至声誉危机。

二、国企国际化人才管理的发展路径

国际化人才是打通国内国际双循环的核心要素。高质量共建“一带一路”，国有企业必须汇聚全球智慧，依靠既懂业务又通晓国际规则、熟悉当地社会且心怀祖国的人才。那么，如何破解国际化人才的“招募难”、“培养慢”与“留任忧”困境？针对上面的三个矛盾，必须建立以“人才为本”的科学合理、属地适应的权责管控体系、劳资分配体系、风险管理体系。在此之上，本文还提供了国际化人才管理的六条发展路径建议。

01、打造国际薪酬福利与信用背书体系

国有企业的薪酬制度可考虑采用基本工资+境外津贴+中长期激励手段+包含子女境外教育及境内外医疗服务在内的一揽子工资福利待遇相结合的方式；并逐步建设外派人才业绩产出档案、胜任素质档案、人才诚信档案“三位一体”的人才评估体系，通过聘请专业的第三方机构提高人才评估的权威性和有效性，在国际市场树立企业尊重高端国际化人才的良好雇主品牌形象。

02、推行全球研发与创新飞地计划

国有企业可推行全球研发与创新飞地计划，例如通过在硅谷、慕尼黑、新加坡等科创核心区域设立研发中心或创新孵化平台，实现高层次国际化人才资源的源头布局。这类计划可以实施本地化雇佣与全球化部署相结合的运营模式，既有效破解高精尖研发技术人才供给短缺的困境，又深度融入全球创新生态。

03、开发“AI+国际化领导力”模拟训练平台

国有企业可以引入AI驱动的国际化领导力模拟训练平台，系统构建全球复杂商业场景仿真环境。该平台可覆盖跨国并购谈判、跨文化团队冲突协调、全球供应链中断应急处理等多类挑战。通过创建无实际风险的虚拟环境，国有企业能够在国际化人才培养中进行高强度、多轮次、沉浸式的战略决策与管理训练，大大缩短国际化人才实战能力的养成周期。

04、实施跨国岗位轮换与项目赋能制度

国有企业需设计清晰且制度化的跨国岗位轮换机制，将高潜力人才派驻至海外核心项目团队进行在岗实战锻炼。并且，企业在此过程中须建立以价值贡献为导向的考核机制，使个人收益与所推动的全球业务长期效益形成强关联的利益共同体。这一机制旨在突破国内传统激励模式下的短期导向性，良好可持续地推进国企全球化业务。

05、搭建国际人才数字化社区

国有企业可以合作构建国际化人才跨地域社交、知识分享与文化融合的数字化社区。这能够将国际化人才的知识分享频次与质量等软性贡献转化为可积累、可衡量的声誉资产，从而满足国际化人才对于归属感、社会尊重及自我实现的高层次需求，也在无形中强化其对组织的忠诚度与长期承诺。

06、建构柔性职业生涯管理通道

最后，国有企业可探索建立柔性职业生涯管理通道来应对国际化人才的留任难题。支持有经验的国际化人才远程工作、联合作业，在确保国际化人才职业安全的前提下，最大程度发挥他们的知识优势。也可以对那些在海外工作的员工提供明确的职业发展机会，建立国内与海外的职业经验对等匹配机制，使其在国外的履历经验能够被内化到企业其他单位部门或者集团总部当中。

三、结语

国有企业国际化人才管理所面临的三大核心冲突，深刻揭示了全球化战略需求与既有管理体制之间的内在张力。我们应该正确的认识这种张力，这是既相互牵制又相互依存，在拉扯中寻求平衡与突破的复杂关系。想要破解三大核心冲突，国有企业可以进行局部调整或模式创新，以及通过实施本文所提的六个发展路径建议，在管控与活力、国际化与本土化、短期绩效与长期发展之间建立动态平衡。