新形势下平台公司转型发展须要文化先行

引言:国办发文政策加码,在防范化解地方政府债务风险、严控地方政府新增债务的宏观背景下,面临重重挑战的平台公司急迫需要转型发展已成为业内共识。一边是“勒紧裤腰带,要过紧日子”,一边是“撸起袖子加油干,追求好日子”——矛盾对立又必须对立统一,要从千头万绪中抓到牛鼻子。转型发展的起点在哪?笔者认为要从统一思想,凝心聚力抓起。

 

信念决定思想,思想决定行为,行为决定命运。如果说平台公司战略规划、模式创新、组织变革、机制改革和人才建设等多头并举是拉长转型杠杆的话,那么文化建设就是夯实转型支点。因为任何事业创建的执行主体都是“人”,也就是说企业所有转型的源头,都在于“人”的转型。人转变了,企业自然转变。而人的转变,根因在于思想观念的转变——这是最根本性和决定性的力量,也是最容易被忽略又最难做到的事。尤其对于很多平台公司而言,员工个体的老思想和旧观念、部分群体的思想不统一和不坚定,是诸多改革任务未能达成、改革举措进程不及预期的本质原因。

 

笔者对近10年服务过的40余家省级、市级、区县级的平台公司核心中高管进行了转型发展专题跟踪和调查分析:在众多转型改革举措中,被认为是最有效的前三名分别是:统一思想和步调一致的文化变革(94%)、明确定位和系统规划的战略变革(88%)、导向鲜明和奖惩有效的机制变革(85%)。继续深挖平台公司转型文化先行的客户实战经验,从他们的肺腑之言中,我们可以得到如下借鉴。

 

一、深刻理解既要又要还要

 

当前形势下,对于很多地方政府融资平台类的企业,既要解决历史包袱过重的遗留问题,又要解决眼前偿债高峰的燃眉之急,又要对属地政府下达的任务使命必达,更要谋求市场化、实体化的自主发展,而自主发展还要做到短期效益和长期可持续的动态平衡。平台公司从业者们身上的担子,比以往任何时刻都要更重,在负重之下干出成绩、干出漂亮成绩,就要比过去的担当更有担当,比曾经的奋斗更要奋斗,比初创时的危机感更有危机感。没有这种清楚的认知和共识,企业就不会有未来。

 

二、拒绝空谈紧密结合实践

 

回顾过往几十年平台公司的发展历程,在文化基因里确实有非常强悍的实干精神。这种务实的态度,驱使着企业文化建设始终拒绝空谈。横向上,平台公司的企业文化要敬畏历史基因的传承,要正视当下的问题解决,更要支撑未来的发展需要;纵向上,平台公司必须要把文化与事业转型紧密结合起来,与深化改革紧密结合起来,与人才建设紧密结合起来。只有在文化建设时充分结合实践,才能真正引领和驱动做实事,让文化发挥应有的作用。

 

三、文化与事业结合的三个方向

 

文化与事业发展的结合最重要。总体来说有三个方向:

 

一是文化对于战略的引领性。使命和愿景是战略的源头,定位问题是平台公司战略要解决的核心问题。所以平台公司要全面思考、充分论证要成为产业投资运营商或是产业运营服务商的问题,并且要做好产城融合发展。

 

二是文化与能力打造和资源获取的结合。围绕企业愿景实现系统打造自身的核心竞争力,从单纯的完成任务到“任务+经营”双轮驱动,从依靠输血变成自我造血,从被动接收资源到主动获取、整合和运用优质资源。

 

三是文化与企业经营的结合。面对新形势,平台公司必须进一步强化市场化、专业化的经营意识、经营思维和经营能力。同时,要精准把握并动态调整不同阶段的投入产出比,确保实现文化价值与经济效益的双重提升。

 

四、文化与组织结合的四大关键

 

文化与组织变革的结合有四个关键:

 

一是文化与管控体系的结合。战略转型确立了业务组合,但各板块的定位不同、发展阶段不同,需要匹配差异化的管控模式,不能一刀切,领导者们要对管控的边界、松紧以及随着时间推移的节奏变化心中有数。

 

二是文化与运行效率的结合。领导者们期待用市场化的效率倒逼提高组织的运行效率,在纵向上必须做到强化上传下达和目标执行;在横向上必须做到强化各版块、各部门的协同配合,拒绝本位主义各自为战。

 

三是文化与机制创新的结合。国企改革进入深水区,但很多做法是为了做而做,离真正多劳多得、优胜劣汰的预期还存在很大的距离,是故机制创新的力度还要更大,改革步伐还要更坚决。

 

四是文化与组织能力的结合。过去企业里的重要工作推进往往更多的依赖于关键个人,但当这个关键人不在其位了,事情就耽误了、甚至搁置了。这是因为个体能力没有转化为组织能力。如果组织能力不能持续迭代和提升,也会导致同样的“坑”,重复往里跳的情况。

 

五、文化与人才结合的四种力量

 

文化与人才建设的结合,重点关注四种力量:

 

一是文化与人才愿力的结合。对于转型变革期的平台公司,愿不愿意、有多愿意正视自己、迎接挑战、攻坚克难,这种内驱力太重要了,可以说愿力的强弱甚至决定了企业转型能否成功。

 

二是文化与人才能力的结合。平台公司对人才的要求早已不仅局限于单一技能,而是更看重集学习能力、专业能力、创新能力、管理能力于一体的复合型综合性能力。

 

三是文化与人才活力的结合。在转型变革实践的过程中,要大胆的使用人才、发现人才、提拔人才,持续激发人才潜能,强化人才合理、良性流动,保持干事创业的活力。

 

四是文化与人才合力的结合。对于团队建设的要求,个体的优质不等于团队就有合力,这不仅仅理解为团结和谐,更重要的是舍小我顾大我,有事一起上,可以换位思考,能够相互补位,1+1>2,这才是转型需要的有战斗力的队伍。

 

六、短期抓住大人物小事情

 

文化建设落地有两个基本抓手。一个在人,一个在事。但事也是人做的,所以落在人上是投入产出比最高的。而在人当中,干部绝对是关键。人性都是向上看的,领导干部的率先垂范,哪怕在很小很细节的事情上身体力行,都将在组织中产生巨大的导向作用。所以文化体系形成后,尤其在落地初期,要抓住大人物,抓住小事情。大人物就是各级干部,小事情就是投入产出比高、见效快的事情。比如干部亲自做文化宣贯,干部亲自抓文化学习,干部在日常工作中用自己的言行体现核心价值观等等。让员工能够从一点一滴中看到、感受到企业文化被真正重视,并正在被干部队伍践行,进而影响到员工自身的言行。

 

七、长期有序补齐七大要素

 

文化建设是一个浩大且长期的系统工程,但它也有规律可寻。笔者深耕文化建设多年,总结出文化建设成功七要素模型。即“真实性→共识性→系统性→一致性→导向性→复制性→成长性”。(详见《15年深度追踪优秀企业一号位文化观》)如果平台公司真正敬畏科学、敬畏规律,能够从这个底层逻辑的全景视角进行自我审视,如同照镜子一般,清晰地认知到自身在哪些方面表现更出色,在哪些方面还存在不足,进而坚定、持续的补齐相应短板,则文化建设必将久久为功。

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