一、项目名称

某市国有企业战略规划及人力资源管理提升咨询项目

二、客户背景

集团公司于2024年9月12日正式注册成立，注册资本50000万元，前身为本市人民政府直属的一类国企。集团主要负责城市基础设施建设、土地房产开发、产业投融资、城市公共服务及国有资产运营，致力于推动城市发展和国有资产增值。目前集团总部设立“两室三部三中心”，同时，已规划从原公司划转十家全资或控股子公司。2025年为集团转型改革的第二年，2024年首年集团总资产12.4亿，营业收入4.02亿，预计资产全部完成划转后有较大提升。

三、客户关键问题

集团调整战略发展方向，正从“扩增量”向“优存量”发展模式转型，在聚焦城市建设、城市运营、城市服务、城市安居四大板块的基础上，积极探索完善市场化经营机制，强化自身高品质城市综合运营服务供应商的战略定位和功能。同时，集团战略重组后需加快完善现代化企业运行体制和机制，建立合理、科学、完善的薪酬绩效管理体系，以进一步激发集团发展的内生动力。

四、正略咨询解决方案

1.集团内外部资源环境分析。集团过去几年在实体化转型和城市运营方面取得初步成绩，但对比省内AA评级区县平台差距明显，主要表现为整体资产规模较小、营收水平较低以及盈利能力较弱。正略指明集团在持续发展、主业培育、资源转化、模式优化、机制创新等方面需突破的重点，以应对未来新形势、新机遇和新要求。

2.集团总体战略规划。通过结合运用SWOT分析模型和正略钧策战略金字塔模型对集团未来发展规划进行综合研判，厘清集团未来的战略发展思路，构建“12345”战略框架，通过发展愿景、发展目标、商业模式、业务组合、关键举措五项战略要素，回答了集团未来“去哪里？做什么？怎么做？”的发展问题。

3.集团业务发展规划。通过对城投类公司业务布局进行全面系统地扫描，总结出13个业务类别及主要子业务细项。同时，基于集团定位及资源筛选出17个具体业务发展方向，并规划各项业务对应的承接主体及其业务目标和定位，着力打造“城市建设、城市运营、城市服务、城市安居”四大业务板块。通过整合内外部资源、建立资源共享机制，构建起“设计咨询-开发建设-服务运营”一体化闭环管理模式，实现集团业务价值链的“内部小循环”。

4.集团组织架构设计。基于精益管理和高效运行的原则，对集团八个总部部门以及十个下设子公司的组织架构及职责划分问题进行调整优化。同时，为各子公司进行针对性的战略指导及业务规划。有效解决集团各单元职能及业务交叉、职责不清晰、管理效率低等问题，扎实支持集团公司战略落地、实现高质量转型。

5.集团发展体系建设。在党建与企业文化、组织管控、战略管理、投融资管理、考核激励、安全生产、风险控制和数字化建设八个方面进行工作目标设定和关键举措规划，助力集团构建健康、可持续的战略发展体系。

6.集团薪酬管理体系优化。集团当前薪酬体系行政化痕迹突出，激励作用不明显，本轮改革按照“结构优化、总量可控，适度差距、突出贡献，动态调整、彰显激励”的设计原则，对集团薪酬管理体系进行优化调整。优化点有五：一，设计宽带薪酬，拓展涨薪空间；二，规范薪酬结构，增强员工激励；三，突出价值贡献，凸显重点激励；四，加强绩效联动，体现优绩优酬；五，引入双通道管理，破解晋升瓶颈。

7.集团绩效管理体系优化。针对集团现行绩效管理体系存在的考核指标设置不科学、考核实施不到位、考核结果应用性不足等问题，按照“战略导向、分类考核、公正客观、突出重点、奖罚分明”的设计原则，对集团绩效管理体系进行优化调整。同时，设计部门员工月度工作任务考核表，培训制定员工月度重点工作计划，创新“记账式”考核方式，对目标任务实施月度过程管理，结合客户实际，灵活推动绩效考核实施落地。

五、项目效果

项目为客户解决了整体战略业务规划、组织架构及职能优化、薪酬及绩效体系优化等急切关心的、需解决的一系列改革发展问题。

近期成效旨在帮助客户有效梳理调整现有业务的运营模式以及为业务拓展打开思路，同时通过优化组织架构及部门职能、薪酬及绩效管理体系，为客户建立健全了现代化企业的运行体系和机制。

远期成效旨在帮助客户在逐步扩大自身规模及完善市场化运行机制的基础上，实现更高的平台信用评级，同时加强资本运作与产融协同，从而能够扎根本市并进一步向市外或省外进行业务拓展布局，高质量完成国有企业改革发展任务。